A frase é de Milena Leal, Country Manager do Google Cloud no Brasil, e resume com precisão o tom do painel que reuniu, no Web Summit Rio 2026, duas executivas que já têm respostas concretas para as perguntas que ainda tiram o sono de muitos CEOs.

Mediado por Luciana Magalhães, correspondente da Reuters, o encontro entre Milena e Graciela Kumruian, CEO da Netshoes desde 2023, não foi sobre o futuro da inteligência artificial. Foi sobre o presente, as decisões já tomadas, os custos reais e os aprendizados que raramente aparecem nos press releases.

Graciela foi direta sobre o estágio em que a Netshoes se encontra. A IA já permeia toda a jornada do cliente, da busca ao pós-venda, com personalização em tempo real baseada em comportamento. “Quem entrar pela primeira vez vai ter uma navegação. À medida que a gente vai entendendo o comportamento, a jornada vai ficando personalizada.” O objetivo, como ela definiu, é tratar o único no meio do massivo.

> “A IA traz qualidade, assertividade, além da escala e eficiência.”

Mas operar em larga escala exige governança. E esse foi o ponto em que as duas executivas mais convergiram: usar IA sem estrutura é um risco, não uma vantagem. A Netshoes estabeleceu pilares claros, que vão da transparência no consentimento do cliente à coleta inteligente de dados. “Dado custa caro. Armazenar inteligência artificial também é caro. Colete só o que você realmente vai usar”, disse Graciela, com a objetividade de quem já pagou para aprender.

Milena trouxe o contraponto estrutural. O Google Cloud lançou uma plataforma voltada justamente para empresas que querem escalar o uso de agentes de IA com rastreabilidade e controle de permissões. A preocupação não é com o amanhã distópico: é com colaboradores usando ferramentas gratuitas e enviando dados sensíveis da empresa sem qualquer governança corporativa. “O processo não pode ser ingestado. As tecnologias estão aí para nos ajudar.”

> “Uma plataforma que ajuda as empresas nisso: rastreabilidade, orquestração, governança de todo esse processo, mas ao mesmo tempo torna tudo pronto pra todo mundo.”

Na questão do custo, Milena foi clara: a IA está ao alcance de todos, mas a arquitetura mal planejada pode transformar a oportunidade em problema. Ela citou o caso real de um cliente em que o custo de tokens superou o custo de infraestrutura, por falta de atenção ao desenho técnico desde o início. “O custo hoje não é um problema, mas ele pode vir a ser se as empresas não tomarem cuidado.”

Sobre o impacto no mercado de trabalho, o consenso foi pragmático: as funções repetitivas e de análise de volume serão absorvidas pela IA, mas o processo criativo permanece humano. O que muda é a exigência de adaptação. Graciela criou na Netshoes um grupo chamado Acelera IA, composto por colaboradores de diferentes áreas que testam, aplicam e disseminam casos práticos internamente, quebrando o medo pelo exemplo.

Para quem ainda está no ponto de partida, Graciela organizou o raciocínio em três movimentos: escolher bem o primeiro projeto com base no valor que ele gera, fazer as perguntas certas antes de implementar, e redefinir os processos do zero com IA, não apenas automatizar os existentes. “Não olhe a IA como algo que você vai automatizar um processo existente. Você precisa redefinir o processo com o uso da IA.”

Quando Rodrigo Duclos, Chief Innovation & Digital Officer da Claro, e Marcio Aguiar, Diretor Executivo da NVIDIA para a América Latina, subiram ao palco principal do Web Summit Rio, o anúncio que carregavam parecia técnico à primeira vista: GPUs, computação acelerada, certificação de infraestrutura. Mas a tradução era outra. A Claro tornou-se a primeira empresa da América Latina a integrar o programa NVIDIA Cloud Partner para processamento de IA, em parceria com a Oracle. Pela primeira vez, uma startup no interior do Piauí ou um pesquisador em Belém podem acessar o mesmo poder computacional que empresas globais, pagando em reais, sem depender de infraestrutura estrangeira.

A pergunta que o painel se propôs a responder não muito mais estratégica do que técnica: o que acontece com um país quando esse poder chega nas mãos de quem até hoje não tinha acesso a ele?

Para Duclos, a resposta passa menos por adotar ferramentas do que por criar diferenciação. A visão que ele articula é a de um ecossistema onde a inventividade cultural brasileira encontra, finalmente, a infraestrutura que ela merecia: não apenas para usar modelos de IA existentes, mas para melhorá-los, para construir sobre eles, para resolver problemas locais de formas que nenhuma empresa do Vale do Silício pensaria primeiro. A Claro, nesse cenário, deixa de ser apenas operadora de telecomunicações e passa a se posicionar como um habilitador de computação de alta performance, adicionando uma nova camada de valor à sua base de dezenas de milhões de clientes.

Aguiar trouxe a perspectiva de quem acompanha o crescimento da demanda na região. Para a NVIDIA, o interesse no Brasil e no restante da América Latina não é especulativo: é real, mensurável e crescendo acima de 100% ao ano em programas de capacitação como o Developer, o Inception e o Deep Learning Institute. No debate, ficou claro que o tamanho da empresa nem sempre reflete o estágio de adoção: há muitas organizações de grande porte operando com estrutura enxuta de IA, o que torna a janela atual ainda mais relevante para quem quer sair na frente. Aguiar fez questão de desmistificar a narrativa de que quem ainda não começou perdeu o trem. “O jogo está sempre recomeçando. A tecnologia cria novas técnicas, novas entradas, novos pontos de partida.” A corrida por adoção de IA, segundo ele, não tem um vencedor fixo: as grandes empresas de hoje também estão aprendendo.

O pano de fundo do painel era mais amplo do que a parceria em si. Duclos e Aguiar tocaram em algo que raramente aparece com clareza nos debates de infraestrutura: a

soberania começa pelos dados. A IA que vale é a que foi treinada com dados de qualidade, e o Brasil tem uma vantagem que não se compra em nenhum data center estrangeiro: a quantidade e a diversidade dos dados gerados por uma população de mais de 200 milhões de pessoas. A Claro, com sua escala de clientes, carrega um ativo estratégico que vai muito além da conectividade.

O painel teve um encerramento fora do script institucional. Os finalistas do Campus Mobile, programa do Instituto Claro já em sua 14ª edição, subiram ao palco principal do Web Summit Rio pela primeira vez na história do programa. São jovens de todo o Brasil, com projetos que vão de realidade aumentada para o ensino fundamental a soluções de recrutamento inclusivo, construídos para ter impacto social real. São 18 finalistas, dos quais 61% são mulheres e 51% representam o Nordeste. Naquele momento, a narrativa de democratização da IA deixou de ser abstrata. A infraestrutura estava no palco. E quem vai construir sobre ela também.

O movimento que Claro e NVIDIA protagonizam no Brasil reflete uma mudança estrutural mais ampla: a soberania tecnológica deixou de ser conversa de política pública e entrou na agenda dos líderes empresariais. Quem controla o processamento, controla o modelo. Quem controla o modelo, controla o dado. E quem controla o dado, no longo prazo, controla a vantagem competitiva. Para os CEOs presentes no Riocentro naquela tarde, a mensagem era direta: a janela para construir essa posição no Brasil está aberta, mas ela não ficará aberta para sempre.

Em um palco do Web Summit Rio, o executivo de uma das empresas que mais lucram com a corrida da inteligência artificial fez questão de pisar no freio. “Muita calma nessa hora”, disse Marcio Aguiar, diretor da NVIDIA para a América Latina. “Esqueça essa questão de ter que acelerar e entrar nesse vagão agora. O trem tá passando, ele vai continuar passando, são várias eras.”

A frase resume a virada que move toda a conversa. A IA ultrapassou os ganhos de eficiência e virou infraestrutura estratégica, e, quando os modelos começam a embasar decisões críticas de risco, operação e atendimento em larga escala, a decisão do executivo deixa de ser “adotar ou não” e passa a ser outra: qual problema resolver, quanto realmente gastar e de quem é o controle da cadeia. Ao lado de Nelson Leoni, cofundador e CEO da WideLabs, empresa brasileira de IA aplicada e parceira de NVIDIA e Oracle, Aguiar desmontou os três erros que mais queimam dinheiro corporativo. A mediação foi de Giva, diretor de jornalismo da CNN Brasil.

O problema vem antes da tecnologia O ponto de partida não é a máquina nem o modelo: é o negócio. “Sair implementando IA sem saber o seu problema, identificar pra quem você quer especificamente, a chance de você queimar dinheiro é grande”, advertiu Leoni. Para ele, a lógica é simples e brutal: “Você precisa entender antes de qualquer coisa do seu negócio, do problema que você tem que resolver. E aí sim a IA vai gerar resultado.” Implementar porque “virou moda” é o caminho mais curto para o prejuízo.

Aguiar confirmou com um caso de bastidor. Há quatro anos, um cliente o procurou já decidido a comprar hardware. A resposta da NVIDIA foi a contramão do óbvio: “Calma, mas pra que você quer rodar isso? Me conta um pouquinho mais do teu projeto.” A pergunta certa nunca é qual equipamento comprar, é qual dor de cabeça crítica e escalável a empresa precisa eliminar primeiro.

Caro ou barato depende do problema que se resolve O custo da IA só faz sentido medido contra o problema que ela ataca. Aguiar contou o caso de um banco que perdia mais de R$ 4 bilhões por ano por não conseguir ler a tempo todos os processos movidos contra ele. A solução em IA custou US$ 200 mil. “Duzentos mil dólares para resolver um problema recorrente de 4 bilhões? É caro ou é barato?”, provocou. A mesma lógica explica por que o portfólio vai de US$ 59 a US$ 10 milhões, com um produto de entrada para iniciar a jornada por cerca de US$ 4 mil, ou uma instância em nuvem por algo perto de US$ 10 a hora.

Daí o princípio que Aguiar cravou como teste de credibilidade de qualquer fornecedor: “O software ou os softwares são quem definem a tua infraestrutura.” Quem recomenda hardware sem perguntar sobre o software, “educadamente, você pode falar: esse cara não entende nada”. Leoni reforçou o papel do parceiro de frear o cliente, não de empurrar máquina: quando alguém chega pedindo US$ 3 milhões em equipamento, “o Márcio é o primeiro a perguntar: ele precisa mesmo?”. A receita prática é começar por quick wins, com foco em eficiência e redução de custos, onde o ROI aparece mais rápido, e escalar à medida que os resultados chegam.

Soberania: a decisão estratégica sobre o controle da sua IA É aqui que o tom muda de tático para existencial. “A gente fala de soberania de IA”, disse Leoni, antes de listar as perguntas que poucos executivos fazem: os dados que você sobe, onde estão sendo processados? Qual é o controle que você tem sobre a cadeia? Ele descreveu o estágio anterior com franqueza, áreas inteiras subindo processos judiciais no aplicativo do ChatGPT, e cravou o salto necessário: “A gente tem que passar de ter um pouco menos de ingenuidade e mais estratégia no que a gente está fazendo de implementação de IA.”

Soberania, porém, não significa que toda empresa precise do próprio data center. “Às vezes nem precisa”, ponderou Aguiar, depende do volume e do perfil de uso, e a nuvem costuma ser o ponto de partida certo. O que muda é como a decisão é tomada: não pode sair de “uma cadeira”, e sim de “uma mesa de pessoas”, um board de gestores executivos somado aos usuários reais da tecnologia. Leoni completou que o interlocutor não é primeiro o CTO, e sim o dono do problema. E encerrou com o lembrete que ancora tudo: “A IA não tem culpa nenhuma disso. Ela é uma ferramenta. Ela é um meio, ela não é um fim. O fim continua sendo o seu negócio.”

Análise: para onde o jogo está indo O recado dos dois converge com a maior inflexão do setor: a passagem da IA de prova de conceito para infraestrutura de produção. À medida que modelos passam a sustentar decisões críticas, controle de dados, modelos e cadeia deixa de ser detalhe técnico e vira fator competitivo, o que explica a ascensão das arquiteturas híbridas, do on-premise seletivo e da pauta de soberania de dados que governos e reguladores já abraçam. A vantagem competitiva migrou: não está mais em adotar IA, quase todos estão adotando, e sim em decidir deliberadamente onde mora o controle. Para o C-level, a leitura é direta: o risco não é ficar para trás na corrida, é correr na direção errada com o cheque na mão.

Enquanto os Estados Unidos travam uma corrida cara e desesperada por eletricidade para alimentar seus data centers, o Brasil faz o oposto: desperdiça, todos os dias, gigawatts de energia verde que ninguém consome.

Foi a partir dessa inversão que o painel “AI's power problem” se desenrolou em Rio. O título prometia falar do gargalo energético da IA. Em poucos minutos, Alessandro Lombardi, fundador da Elea Data Centers, e Victor Arnaud, presidente da Equinix no Brasil, viraram a pergunta de cabeça para baixo: aqui, energia não é o problema. O problema é tudo o que vem depois dela.

O gargalo que não existe A primeira tese do painel foi direta e contraintuitiva. “O Brasil é o país mais rico do mundo em energia verde disponível”, afirmou Lombardi, lembrando que o volume ocioso hoje seria suficiente para suprir boa parte da demanda de curto e médio prazo dos Estados Unidos. O excedente é resultado de anos de subsídios estatais à geração renovável, sem que a demanda crescesse no mesmo ritmo. Conclusão dos dois executivos: para um país que joga energia fora, falar de “gargalo energético” é importar um problema americano que não é o nosso. A questão real, disse Lombardi, é se o Brasil consegue criar um ambiente de confiança para que os grandes players construam infraestrutura aqui.

Os ingredientes não são o bolo Se a energia está resolvida, o risco se desloca, e é mais sutil. Arnaud propôs enxergar a IA como um bolo de cinco camadas: energia, chips, infraestrutura, modelos e aplicações. “Se limitarmos a discussão só à energia, seremos o país que usa os recursos naturais enquanto outros extraem o valor”, alertou. É o mesmo roteiro do petróleo e dos minerais: exportar matéria-prima barata e importar valor caro. A frase que sintetiza o painel veio dele: “Temos os ingredientes, mas precisamos fazer o bolo.” Subir na cadeia, da energia à infraestrutura, dos minerais aos chips, da infraestrutura aos modelos e aplicações, é o que separa ser plataforma de IA de ser apenas usuário pesado dela.

O verdadeiro gargalo está em Brasília Aqui o tom esquentou. O REDATA, plano de incentivos fiscais criado em setembro do ano passado para atrair data centers movidos a energia renovável, travou no Senado em fevereiro e nunca foi a voto. Um dos motivos apontados: a indústria de gás natural quer entrar no benefício pensado para infraestrutura verde. Lombardi foi categórico sobre essa hipótese, não aceitaria o incentivo com gás na mistura, e defendeu que nunca se deve construir um data center que não seja movido a energia limpa. Mas reconheceu a complexidade do tabuleiro: um país de mais de 35 partidos e 220 milhões de pessoas tem muitos interesses competindo, e por isso um projeto que ele chamou de pioneiro avança devagar. O recado implícito ao C-level: o risco regulatório, não o risco energético, é o que pode atrasar o Brasil.

Sob essa camada política corre uma terceira, igualmente decisiva: licença social. Lombardi se definiu como ativista do engajamento com comunidades e classificou a ausência desse diálogo como “um dos verdadeiros problemas do setor de data centers nos Estados Unidos hoje”. O contraponto que ele evita é o Chile: incentivos fiscais agressivos, porém energia suja e poluição visível. E há a pergunta que ativistas fazem em toda a América Latina, afinal, para quem servem esses data centers? A resposta dos dois passa por reduzir o abismo digital: num país onde 60% da população vive com cerca de US$ 3 mil por ano, infraestrutura barata e serviços digitais acessíveis são argumentos de inclusão, não só de negócio.

Análise: para onde o jogo está indo O recado do painel ecoa muito além do Brasil. A demanda por inferência, IA rodando perto do usuário, está migrando para onde os dados e as pessoas já estão, e não para onde a energia é mais barata em teoria. A Equinix relatou que oito das dez maiores neo clouds e quatro das cinco maiores empresas de LLMs já compram capacidade no país. O crescimento, como resumiu Lombardi, “já está aqui”: ele investe 50% mais do que há 18 meses, com ou sem incentivo. A janela competitiva, porém, é estreita. Países que travarem a definição de políticas industriais e regulatórias claras assistirão ao valor escoar para fora, mesmo abrigando a infraestrutura física. Para líderes de qualquer setor intensivo em dados na região, a leitura é a mesma: vantagem de recurso natural não se converte sozinha em vantagem econômica, isso depende de cadeia de valor, regra clara e licença social.

A frase de Nataliya Yarovinska, CCO da SendPulse, resume o paradoxo que atravessou o painel sobre marketing agentivo no Web Summit Rio 2026: a tecnologia faz coisas impressionantes, mas ainda precisa de alguém olhando por cima do ombro.

Ao lado de Flavio Reis (CDO da Renner) e Shelley Pursell (HubSpot LATAM), o diagnóstico foi desconfortável para quem já abriu o talão de cheques: gasta-se muito, entrega-se pouco, e quase todo mundo se sente atrasado sem ter, de fato, feito muita coisa.

Gasta-se muito, entrega-se pouco Pursell descreve o momento como um “fogo cruzado”: empresas que saíram comprando ferramentas e montando agentes, mas pularam a base. Antes de automatizar, é preciso definir qual problema resolver e ter a estrutura de dados pronta para sustentar a resposta. “A IA é tão boa quanto os dados nos quais você a treina”, resume ela. Sem essa fundação, o agente vira despesa.

Sentir-se atrasado não é estar atrasado A pressão do “todo mundo já está fazendo” gera mais ruído do que valor. Não é preciso criar milhares de agentes para tudo, resposta automática de férias, lembra Flavio Reis, o Outlook já resolve. O atraso real só aparece quando a empresa deixa de aplicar IA no seu core, ali onde o concorrente pode estar avançando. “Você precisa olhar para o seu negócio e identificar onde realmente importa”, diz Reis. E aqui há uma virada: empresas menores, sem o peso de stacks legados, implementam, testam e veem retorno mais rápido do que as grandes.

Os casos que já dão retorno Renner: a IA troca o look de um modelo conforme o que vende e o estoque disponível em segundos, no lugar dos dias de uma nova sessão de fotos. Na categoria infantil, onde fotografar bebês sempre foi difícil, o conteúdo gerado por IA, sempre sinalizado como tal, elevou a conversão em mais de 60%.

HubSpot: o agente de prospecção lê sinais de intenção (de dados de CRM a uma mudança de cargo no LinkedIn) para achar o momento certo de abordar e personalizar o contato, com 76% mais leads.

SendPulse: a IA ataca o ponto onde a verba de mídia mais se perde, quem clica no anúncio e não converte. Uma conversa imediata no WhatsApp ou Instagram, presa a um roteiro estreito, qualifica e, na dúvida, passa o bastão para o humano.

Análise: para onde o jogo está indo Marca, plataforma B2B e automação de marketing convergem no mesmo ponto: o humano permanece no circuito, e a decisão fica com a pessoa. O que muda é o ritmo de cobrança, saímos da era do potencial para a era do ROI agora, em que vence não quem tem o maior orçamento, mas quem escolhe o problema certo, mede e age antes do concorrente.

Quando uma das maiores empresas de tecnologia do mundo anuncia que “abriu” seu modelo de IA, o que exatamente foi aberto? O código? Os pesos? Os dados de treinamento? O processo de governança? A resposta, na maioria dos casos, é: bem menos do que o comunicado de imprensa sugere. E essa distinção, aparentemente técnica, tem consequências diretas para reguladores, executivos e qualquer organização que esteja construindo estratégia sobre a premissa de que IA aberta é IA democrática.

Foi essa contradição que Rodrigo Durán, General Manager da CENIA e co-autor do Latin American AI Index, e Alexey Milovidov, co-fundador e CTO do ClickHouse, vieram desmontar no palco do Web Summit Rio 2026.

Aberto não é um estado. É um processo.

A primeira provocação veio de Milovidov, que passou 17 anos construindo um dos bancos de dados de código aberto mais adotados do mundo antes de fundar o ClickHouse. Para ele, publicar um arquivo de código não é suficiente para chamar algo de aberto.

“Open source é muito mais do que código aberto. Você pode publicar o código, pode publicar um arquivo, mas não é o suficiente. É também sobre colaboração aberta, infraestrutura aberta. Como o código é gerenciado, como contribuições externas são processadas, como você se comunica com as pessoas.”

Para Durán, a mesma lógica se aplica aos modelos de linguagem. A CENIA levou dois anos construindo o LatAm GPT, um modelo treinado com 100 bilhões de tokens de dados regionais que não existiam em nenhum dataset público, e que serão liberados nas próximas semanas. “Abertura, do nosso ponto de vista, significa pesos, dados, parâmetros e responsabilidade sobre o processo de engenharia, incluindo os benchmarks. Essa é a única forma de manter a América Latina no processo de construção de IA.”

O recado para executivos e formuladores de políticas é direto: quando avaliarem fornecedores, parceiros ou regulações que invoquem “open source” como argumento, a checklist precisa ir além do código. Dados de treinamento são auditáveis? O processo de curadoria está documentado? Há governança real sobre contribuições externas? Sem essas respostas, “aberto” é marketing, não arquitetura.

O que o espanhol ensinou sobre tokenização, e sobre os limites do conhecimento herdado

Um dos momentos mais reveladores da conversa foi a descrição do processo de engenharia do LatAm GPT, que expôs algo que raramente aparece em apresentações de produto: os manuais estabelecidos simplesmente não funcionavam para línguas latinas.

Durán descreveu mais de 30.000 experimentos em pequenos datasets para encontrar a combinação correta de dados e parâmetros antes de treinar o modelo final. O problema central era que as receitas documentadas no GitHub, pensadas para inglês, não eram adequadas para espanhol e português.

“Em espanhol, você precisa de mais tokens, mas mais curtos, para o mesmo desempenho que em inglês. Isso não estava documentado antes porque ninguém havia feito um processo como o nosso.”

Esse achado foi publicado no GitHub pela equipe da CENIA e representa uma contribuição genuína ao campo, não apenas um produto. É também um lembrete estratégico: soluções de IA construídas em outros contextos linguísticos e culturais carregam vieses não apenas nos conteúdos, mas na própria arquitetura técnica. Adotá-las sem adaptação não é neutralidade, é transferência de pressupostos.

Soberania digital começa antes da regulação: começa na infraestrutura

A parte mais incômoda da conversa foi também a mais honesta. Quando o mediador perguntou se o movimento de IA aberta estava realmente criando soberania tecnológica, ou se todos estavam apenas usando código gratuito para pagar as mesmas três empresas do Vale do Silício, Durán não desviou.

“Soberania vem do poder computacional. As leis que regem os dados são as leis do lugar onde a infraestrutura está fisicamente localizada. A nuvem é um datacenter em algum lugar do mundo. O único país da América Latina com infraestrutura soberana real é o Brasil, por causa da BNDES e da Petros. México não tem, Argentina não tem, Chile não tem. Não existe infraestrutura de GPU para treinamento em nenhum país da América Latina e Caribe, ponto.”

É uma afirmação que deveria atravessar qualquer conversa sobre regulação de IA na região. Políticas que restringem acesso a dados abertos enquanto ignoram a questão da infraestrutura computacional estão, na prática, protegendo um vácuo. E esse vácuo é preenchido pelos mesmos players que a regulação pretende balancear.

O ponto de Durán não é pessimismo, é sequenciamento. Antes de regular o uso, é necessário criar as condições para que alternativas existam. Isso passa por incentivos reais

a provedores de infraestrutura que queiram investir na região, e por decisores, públicos e privados, que entendam que investir em capacidade computacional não compete com hospitais e escolas. Compete, na verdade, com a dependência estrutural de longo prazo.

O futuro: modelos menores, mais distribuídos, mais acessíveis

Na visão de Milovidov, a trajetória da IA se aproxima da história do hardware: o que hoje exige o esforço de um país inteiro para construir, em poucos anos caberá no bolso. “Acredito que modelos não precisam ter trilhões de parâmetros. Podem ter menos de 100 bilhões e ainda assim ter capacidades bastante poderosas. E espero que esse processo leve não décadas, mas talvez um ano.”

Durán complementou com um dado concreto que empresas na América Latina deveriam tomar como sinal: após uma boa adoção de IA em processos internos, organizações no Chile têm registrado aumentos de produtividade entre 60% e 80%. Não é hype. É resultado mensurável, alcançado com modelos menores, dados locais e processos bem desenhados.

A frase de Daniele De Mari, cofundadora e CEO da Neurogram, captura o ponto mais fascinante, e inquietante, da conversa sobre neurotecnologia no Web Summit Rio.

O tema parecia futurista: controlar dispositivos com o cérebro. Mas a discussão rapidamente saiu do imaginário de ficção científica e entrou em um território muito mais concreto: dados neurológicos, inteligência artificial, diagnóstico médico, regulação e os limites entre promessa e realidade.

Daniele foi clara ao separar hype de aplicação real. Hoje, exames como o eletroencefalograma não leem pensamentos. Eles identificam padrões em ondas cerebrais, como alterações associadas a epilepsia, sono, UTI e outros diagnósticos neurológicos.

“A gente não está lendo pensamento. A gente está procurando padrões em ondas cerebrais.”

Mas é justamente aí que está a virada estratégica.

Se o cérebro produz ondas, e se a IA consegue reconhecer padrões nessas ondas, a possibilidade de transformar sinais cerebrais em comandos deixa de ser fantasia. Controlar uma luz, acionar um telefone ou mover um dispositivo pode ser, no limite, uma questão de treinar modelos para reconhecer padrões específicos.

“Controlar coisas com o cérebro nada mais é do que reconhecimento de padrão de onda.”

O desafio é que o cérebro humano não é um banco de dados limpo. Pelo contrário. É um dos ambientes mais ruidosos e individuais que existem.

Daniele trouxe uma lição valiosa para qualquer líder que trabalha com IA: modelos treinados apenas com dados perfeitos podem impressionar no laboratório, mas falham no mundo real.

“Se você quer construir tecnologia para o mundo real, o dado não vai ser cristalino.”

Na prática, isso significa que a Neurogram treina seus modelos com dados ruidosos: eletrodos que caem, interferência do ambiente hospitalar, pacientes se mexendo, acompanhantes batendo na mesa, mastigação gerando falsos alarmes.

Essa talvez seja uma das maiores provocações da sessão: o futuro da IA aplicada à saúde não dependerá apenas de modelos mais sofisticados, mas de dados mais próximos da vida como ela é.

David Pares, médico e Chief Medical Officer da ISA Saúde, trouxe a perspectiva clínica. Para ele, a maior transformação nos próximos anos pode não estar em aplicações espetaculares, mas no acesso.

O cérebro ainda é pouco monitorado, em parte porque os exames são complexos, pouco acessíveis e historicamente presos a processos analógicos. Com digitalização, nuvem e IA, abre-se a possibilidade de levar diagnósticos neurológicos para mais pacientes, inclusive no cuidado domiciliar.

O impacto pode ser enorme em áreas como demência, crises epilépticas, alterações de consciência e diagnósticos diferenciais.

“Se a gente tiver mais dados para ter o diagnóstico certo, consequentemente vai ter um tratamento mais precoce e mais assertivo.”

Para CEOs e líderes de inovação, a mensagem vai além da saúde.

Toda tecnologia emergente passa pelo mesmo dilema: a distância entre laboratório e escala. A pesquisa avança, o mercado se entusiasma, mas a vida real impõe ruído, regulação, segurança, custo e acesso.

Na neurotecnologia, essa tensão é ainda mais sensível. China, Estados Unidos e Brasil avançam em ritmos diferentes, especialmente por diferenças regulatórias e pela velocidade com que novas soluções podem ser testadas em pacientes.

O ponto não é defender menos segurança. É reconhecer que, quando a tecnologia corre mais rápido que a regulação, o diálogo entre empresas, pesquisadores, médicos e órgãos reguladores se torna urgente.

Nos próximos cinco anos, Daniele acredita que interfaces cérebro-máquina poderão começar a entrar mais na vida de pacientes com paralisia, permitindo maior autonomia. David aposta em algo mais amplo para a população: diagnósticos neurológicos mais acessíveis, precoces e precisos.

No fundo, a pergunta não é apenas se um dia vamos controlar dispositivos com o cérebro.

É o que faremos quando sinais antes invisíveis começarem a virar dados, comandos, diagnósticos e decisões.

Foi a partir dessa provocação que Laura Kroeff, da Box1824, e Victor Travalon, gerente de Transformação Digital da Kraft Heinz, discutiram um dos temas mais relevantes para 2026: como fechar a lacuna entre adoção de IA e geração de valor.

Depois de anos de experimentação, a conversa deixou de ser sobre tecnologia. Passou a ser sobre resultado.

Essa foi a principal mensagem da masterclass apresentada no Web Summit Rio. Em um momento em que os investimentos em IA continuam crescendo aceleradamente, a pressão para demonstrar ROI nunca foi tão grande.

A explicação para essa lacuna pode parecer contraditória: a tecnologia está avançando mais rápido do que as empresas conseguem se transformar.

“Essa não é uma transformação tecnológica. É uma transformação humana viabilizada por tecnologia”, resumiu Laura Kroeff.

A fala ajuda a explicar por que tantas iniciativas ainda não entregam o retorno esperado. Se os últimos anos foram marcados pela experimentação e pela proliferação de casos de uso, 2026 surge como o ano da aceleração e dos resultados concretos.

A jornada apresentada durante a palestra passa por três etapas: experimentação, aceleração e disrupção. A primeira foi marcada pelos testes e aprendizados. A segunda exige foco, governança e métricas. A terceira será o momento em que a IA deixará de apenas otimizar processos para criar novas formas de operar e gerar valor.

Mas existe um obstáculo importante: a prontidão das organizações ainda é baixa.

Um dos insights mais interessantes da apresentação foi reconhecer que os colaboradores não estão no mesmo estágio de adoção da IA. Existem os pioneiros, que exploram as ferramentas antes de todos; os que aprendem observando; e os que só aderem quando a mudança já está consolidada.

Tratar todos da mesma forma é um erro.

Para que a adoção aconteça em escala, é preciso desenvolver estratégias diferentes para cada perfil. Mais do que tecnologia, isso exige gestão da mudança, comunicação e construção de confiança.

A partir dos aprendizados acumulados com clientes e projetos, a Box1824 e a CI&T apresentaram cinco caminhos comprovados para capturar valor com IA.

O primeiro é confiança. As empresas precisam alinhar ambição, propósito e benefícios concretos para os colaboradores, reduzindo resistências e aumentando o engajamento.

O segundo é priorização. Em vez de dezenas de iniciativas dispersas, é necessário concentrar esforços nos casos de maior potencial de impacto e persistir até gerar resultados.

O terceiro é métricas. O retorno financeiro importa, mas não basta. Adoção, utilização, satisfação dos usuários e impacto operacional precisam ser monitorados continuamente.

O quarto é orquestração. À medida que agentes de IA passam a atuar em diferentes áreas da empresa, cresce a necessidade de plataformas unificadas, ambientes seguros e supervisão humana.

E o quinto é requalificação contínua. A aprendizagem deixa de ser um evento pontual e passa a ser uma competência permanente da organização.

O case da Kraft Heinz mostrou como esses princípios funcionam na prática.

Segundo Victor Travalon, a empresa não começou pela tecnologia. Começou pelos problemas de negócio. O foco estava em identificar oportunidades reais de gerar produtividade, melhorar decisões e criar impacto operacional.

Mais do que desenvolver ferramentas, o desafio era garantir adoção. Afinal, uma solução só cria valor quando as pessoas efetivamente a utilizam.

Por isso, métricas de uso, acompanhamento constante e objetivos financeiros claros passaram a fazer parte da estratégia desde o início. A evolução deixou de ser apenas transformar dados em insights e passou a utilizar IA para gerar prognósticos, apoiar decisões e ampliar a capacidade de resposta do negócio.

A principal lição do painel talvez seja justamente essa.

O futuro da IA não será definido por quem possui mais tecnologia, mas por quem consegue transformar tecnologia em comportamento, comportamento em adoção e adoção em resultado.

A frase é de Tarciana Medeiros, primeira mulher a presidir o Banco do Brasil, e resume com precisão cirúrgica a tensão central que dominou o palco do Web Summit Rio 2026. Ao lado de Marcelo Braga, CEO da IBM no Brasil, e mediados pelo colunista do Valor Econômico Guilherme Ravache, os dois executivos construíram um argumento que vai na contramão do discurso mais ansioso sobre IA corporativa: a tecnologia não veio para substituir o julgamento humano. Veio para liberar espaço para ele.

O ponto de partida foi a escala. Liderar uma transformação cultural em uma organização de 125 mil funcionários não é uma questão de software. “Criar cultura de inteligência artificial em toda a empresa ao mesmo tempo é um desafio”, reconheceu Tarciana. A resposta do banco foi estrutural: a Academia, plataforma interna de formação contínua disponível para todos os colaboradores, teve como tema central deste ano letramento em IA, com trilhas tanto conceituais quanto operacionais. A premissa é direta: não adianta implementar tecnologia sem preparar as pessoas para entendê-la, questioná-la e usá-la com critério.

Marcelo Braga trouxe a perspectiva de quem acompanha esse movimento de fora para dentro. Para ele, o erro mais comum das empresas é tratar IA como um projeto de tecnologia. “Se você não tem um problema de negócio para resolver, se você não tem métricas de sucesso, é um projeto que tende a fracassar como qualquer outro.” A lógica, segundo ele, é a mesma de qualquer iniciativa corporativa séria: clareza de propósito, pessoas certas, indicadores reais.

Na prática, o Banco do Brasil já colhe resultados concretos dessa abordagem. O Resolve Aí, assistente de IA voltado para gerentes de relacionamento, consolida automaticamente todas as informações de um cliente antes do atendimento, gerando ao menos 30% de incremento nos resultados comerciais daquelas interações. Outro caso apresentado foi o dossiê eletrônico de câmbio, processo que levava dias para ser concluído e hoje é resolvido em quatro horas. O efeito não é a eliminação do gerente, mas o oposto: com menos tempo gasto em trabalho operacional, o profissional volta a fazer o que a tecnologia não consegue replicar.

> “A gente passou por um processo em que deslocamos as pessoas para operações muito operacionais. E agora, com a IA, a gente volta a se relacionar”, disse Tarciana. É uma das afirmações mais reveladoras do painel. A digitalização da última década, paradoxalmente, afastou os bancários do atendimento humanizado. A IA, bem aplicada, reverte esse movimento.

Outro produto citado foi o Minhas Finanças, solução integrada ao aplicativo do banco que usa IA para orientar clientes na gestão do próprio dinheiro. Já foram entregues mais de 700 milhões de recomendações, e os usuários que adotaram a ferramenta demonstram melhora mensurável em seus comportamentos financeiros, de forma orgânica, sem campanhas ou treinamentos separados.

O debate também tocou em um ponto que poucos executivos têm coragem de nomear em público: o risco de atrofia. Guilherme Ravache observou que jornalistas que passaram a depender de IA para escrever relatam escrever pior. Tarciana não desviou da questão. Para ela, o mesmo risco existe dentro das organizações, e a resposta está na governança: “Eu utilizo a IA muito para buscar informações que sustentem a execução da nossa estratégia corporativa, e muito menos para guiar a decisão.” A ferramenta informa. A decisão permanece humana.

Marcelo completou o raciocínio com um alerta sobre velocidade. As empresas que não construírem capacidade interna de orquestração e governança de IA vão se ver permanentemente correndo atrás de atualizações, sem nunca consolidar valor real. “Você vai ficar esperando qual é a mais moderna e não vai dar certo.”

O painel terminou onde começou: na centralidade do humano. Para Tarciana, o Banco do Brasil não está construindo um banco mais automatizado. Está construindo um banco “muito digital, profundamente digital, essencialmente humano”. São 80 milhões de clientes, em regiões com realidades completamente distintas, e a estratégia precisa dar conta de todas elas, do interior com baixa conectividade até os grandes centros onde a adoção digital é orgânica.

Há alguns anos, o Spotify lançou mensagens sociais dentro do app. Fracassou. Em 2025, trouxe o recurso de volta. O que mudou não foi a ideia, foi o público e o momento. A história, contada no palco do Web Summit Rio, resume uma lição que vale para qualquer empresa: relevância não se prevê, se escuta.

Foi o que defenderam Carolina Alzuguir, Head of Music do Spotify no Brasil, e Bryan Johnson, Head of Artist & Industry Partnerships International, ela à frente da estratégia musical do país há quase uma década, ele com 13 anos de casa e um passado como músico de turnê. Em conversa com Claudia Assef, da Billboard Brasil, os dois abriram o capô de uma plataforma que, aos 20 anos, atravessou “da pirataria à recuperação” e hoje reúne mais de 750 milhões de pessoas por mês.

*O consumidor trocou de categoria, e o produto precisa trocar junto*

A primeira mudança é de comportamento. A nova geração não se ancora num único gênero. “A nossa geração dizia 'sou roqueiro' ou 'sou sambista'”, lembrou Carolina; a Gen Z mistura tudo, a qualquer hora. O reflexo aparece na produção, álbuns que já não cabem num só rótulo, e no próprio produto: o Spotify passou a organizar playlists “que falam mais de humor e de momentos do que de gênero”. A leitura para qualquer negócio é direta: as caixas que sempre definiram o seu mercado podem não ser mais como o cliente pensa. Estruture a oferta em torno do comportamento real, humor, momento, contexto, não da categoria herdada.

*Nenhuma boa ideia morre: quase sempre, o problema é o tempo*

O Spotify observa os perfis de escuta de centenas de milhões de pessoas para antecipar o que elas vão querer a seguir, e lança a partir disso. Vídeo entrou aos poucos nos perfis de artistas até virar vídeo de tela cheia. Sobre o fracasso da primeira tentativa, Bryan foi cirúrgico: “era o momento errado, o público errado; mas são recursos que trazemos de volta pensando em novos públicos”. A disciplina por trás disso, ele resume, é simples: “fomos consistentes em uma coisa: escutar, permanecer relevantes, entender o público”. A lição executiva: trate o fracasso de produto como dado de timing, não como veredito. Decisões nascem do comportamento observado, e uma ideia que falhou pode estar apenas adiantada.

*Autenticidade não é barreira para escalar, é o motor*

A premissa antiga dizia que, para ir global, era preciso se homogeneizar: cantar em inglês, diluir a raiz. O streaming inverteu isso. O funk foi um dos gêneros que mais cresceram no mundo, acima do K-pop, e o português foi o idioma que mais avançou, à frente de inglês, espanhol e coreano. O Top 50 Global tinha 16 idiomas no último ano, contra 8 cinco anos atrás. Bad Bunny lota estádios cantando na própria língua para plateias que não falam espanhol, mas “entendem a cultura, entendem a música”. Como sintetizou Carolina, “você não precisa mudar para ter sucesso globalmente”. Para o C-level, o recado atravessa a música: especificidade cultural viaja, e dobrar a aposta no que te torna distinto pode ser o caminho mais seguro para escalar.

*Para onde o jogo está indo*

As três lições convergem para uma única postura operacional. As empresas que duram não vencem por adivinhar o futuro, vencem por ler o presente de forma contínua e remodelar produto, categorias e apostas a partir do comportamento real. Numa era em que todos correm para prever com IA, a vantagem durável é a infraestrutura de escuta: dados sobre o que o cliente faz (não o que diz) e a humildade organizacional para ressuscitar, aposentar e reposicionar iniciativas no tempo certo. A jogada contraintuitiva, apostar em autenticidade em vez de homogeneização, vale muito além da música, de marcas a conteúdo. E a transparência (o relatório Loud and Clear) é o tecido conectivo: quando os parceiros questionam como o valor circula, abrir o capô constrói a confiança que mantém o ecossistema alimentando a plataforma com dados e criação.

A frase de Roberta Savattero, CMO da Arco Educação, sintetiza a virada que duas das principais lideranças de marketing do país vieram defender no palco: a hiperpersonalização deixou de ser um recurso de campanha para se tornar o eixo da confiança, e, por consequência, do crescimento.

As credenciais das duas dão peso ao recado. Sandra Montes, CMO da Olist, é economista com formação executiva em Harvard e no MIT, passou por Electrolux, OLX e Rappi e foi eleita uma das 10 melhores CMOs do Brasil pela Forbes. Roberta construiu carreira entre gigantes como Unilever e Nestlé e hoje lidera o marketing de um ecossistema educacional que chega a mais de quatro milhões de alunos no país. A conversa foi conduzida por Rebecca Silva, repórter da Pequenas Empresas & Grandes Negócios.

O ponto de partida é desconfortável: a mesma personalização que encanta pode afastar. Roberta descreveu a linha tênue entre as duas reações. A recomendação da Netflix é bem-aceita porque entrega ultraconveniência em meio ao excesso de escolhas. Já o anúncio que aparece logo depois de uma conversa íntima dentro de casa empurra a marca para o que ela chamou de “cestinha da rejeição”. O número que sustenta o alerta é contundente: quase 40% dos consumidores brasileiros rejeitam uma marca quando sentem que ela invadiu sua privacidade.

A diferença entre um lado e outro tem nome: valor. “Em primeiro lugar, eu preciso gerar valor. A venda tem que ser uma consequência”, resumiu Roberta. Inverter essa ordem, pensar na venda antes do valor, é o caminho mais curto para a rejeição. Personalizar bem, portanto, é usar o dado do consumidor a favor dele, não da marca.

Sandra ampliou o argumento para a essência da relação. Defendeu que a conexão emocional está longe de ser coisa do passado: é justamente ela que constrói confiança, autoridade e reputação, condições para que uma mensagem específica seja recebida com

conforto, e não como intrusão. “Não existe maior ensinamento do que conhecer realmente com quem você lida”, disse. Conhecer o consumidor, via comunidades, programas de afiliados, influenciadores, é o que permite personalizar sem invadir.

Essa confiança também passa pelo jurídico. Para Sandra, marketing e compliance hoje são inseparáveis: é preciso saber o que se fala, como se fala e estar amparado pela lei, mensurando o risco em vez de terceirizá-lo. “Não existe mais comunicação sem risco”, afirmou, e o que diferencia as empresas é a capacidade de medir esse risco e mesmo assim entregar valor com transparência.

Foi também Sandra quem deslocou a discussão de canais para resultado. Visualizações e cliques, lembrou, são apenas pano de fundo; o que realmente prova a estratégia é quanto o cliente se aprofunda dentro do ecossistema, share of wallet, adoção de novos produtos, recorrência. “As métricas que são de ego ficam pra trás. As métricas de negócio são as que vão pra frente”, disse, antes de redefinir o próprio papel do marketing: “Não existe um marketeiro hoje que, se não entender de negócio, faça mais sentido.” Para ela, branding é growth e growth é branding, e a personalização só cresce quando é medida pela expansão real do cliente, não pela vaidade da campanha.

A leitura para qualquer C-level é clara: Uma conversa sobre personalização se tornou sobre proposta de valor e alinhamento com a necessidade do cliente. A personalização migrou do território das campanhas para o da relação. Ela só sustenta crescimento quando entrega valor real, respeita a fronteira da privacidade e é avaliada por métricas de negócio. Num mercado em que quase metade dos consumidores pune quem ultrapassa o limite, confiança virou o ativo mais difícil de construir, e o mais caro de perder.

Foi com esse alerta que a discussão sobre hiperpersonalização no Web Summit Rio 2026 saiu do campo do hype e entrou no terreno que realmente interessa aos CEOs: execução, dados, confiança e resultado de negócio.

Mediada por Rebecca Silva, repórter da Pequenas Empresas & Grandes Negócios, a conversa reuniu Sandra Montes, CMO da Olist, executiva com passagens por Electrolux, OLX e Rappi, reconhecida pela Forbes como uma das 10 melhores CMOs do Brasil, e Roberta Savattero, CMO da Arco Educação, ecossistema educacional que alcança mais de 4 milhões de estudantes no país.

A promessa é sedutora: entregar a mensagem certa, para a pessoa certa, no canal certo, no momento certo, com a oferta certa. Mas a realidade é bem mais complexa.

Sandra foi direta ao ponto: antes de escolher uma ferramenta, automatizar jornadas ou pedir respostas para a inteligência artificial, as empresas precisam olhar para dentro.

“Você precisa entender quais dados você já tem e como pode usar esses dados com propriedade.”

Esse talvez seja o grande choque de realidade da hiperpersonalização. Muitas empresas estão olhando para fora, buscando novas plataformas, novas soluções e novas tecnologias, mas ainda não organizaram o básico: seus próprios dados, suas dores de negócio e seus objetivos estratégicos.

Roberta reforçou a mesma visão ao falar sobre inteligência artificial. A tecnologia pode acelerar testes, análises e decisões, mas não substitui clareza estratégica.

“Se você não fizer as perguntas certas, provavelmente vai receber respostas erradas ou alucinadas.”

Esse ponto é central. A IA não resolve falta de estratégia. Ela potencializa o que já existe. Se a empresa não sabe o que quer medir, que problema quer resolver ou qual experiência deseja criar, a tecnologia apenas acelera a confusão.

Sandra trouxe um dado importante de uma pesquisa global da McKinsey: apenas 10% das empresas na América Latina conectam inteligência artificial à estratégia de negócio. E apenas 6% afirmam que a IA gera valor real para suas empresas.

O número revela uma contradição poderosa. Nunca se falou tanto em IA, automação e personalização. Mas poucas empresas conseguiram transformar essas ferramentas em vantagem competitiva concreta.

Na prática, a personalização eficiente nasce menos da sofisticação tecnológica e mais da capacidade de entender uma dor específica do cliente.

No caso da Olist, Sandra explicou que a empresa já possui informações valiosas sobre seus empreendedores: notas fiscais, datas de pagamento, envios, necessidades financeiras, gestão, crédito e carteira digital. A oportunidade está em usar esses dados para oferecer soluções realmente úteis no momento certo.

“Quando você entende a dor, consegue oferecer melhor. E aí a conversão aumenta.”

Roberta trouxe a perspectiva da educação. Na Arco, a personalização passa por dados pedagógicos, escolas, famílias e alunos. O desafio é usar informações para entender competências, identificar lacunas de aprendizagem e apoiar escolas na construção de jornadas mais efetivas.

É uma personalização com impacto profundo: não apenas vender melhor, mas ajudar alunos a aprenderem mais e se prepararem melhor para a vida.

Mas a conversa também trouxe um alerta essencial: personalização sem confiança vira invasão.

Rebecca provocou o painel com uma experiência conhecida por muitos consumidores: falar sobre uma marca em uma conversa privada e, pouco depois, ser bombardeado por anúncios relacionados. O efeito é imediato: em vez de encantamento, surge desconforto.

Sandra lembrou que quase 40% dos consumidores brasileiros rejeitam abordagens que parecem invadir sua privacidade.

Esse é o limite mais delicado da hiperpersonalização. O consumidor aceita compartilhar dados quando percebe benefício claro. Mas rejeita quando sente vigilância, excesso ou uso indevido de informações.

Roberta resumiu bem esse equilíbrio: a relação com o consumidor precisa ser baseada em transparência, benefício e longo prazo.

“Se eu quebro essa relação de confiança, dificilmente ela continua no longo prazo.”

Para CEOs, esse ponto é decisivo. A hiperpersonalização não pode ser tratada apenas como uma iniciativa de marketing. Ela exige governança, compliance, clareza de uso de dados, colaboração entre áreas e uma pergunta permanente: o cliente percebe valor real nessa troca?

No fim, a sessão mostrou que a hiperpersonalização não é sobre falar mais com o consumidor. É sobre falar melhor.

Não é sobre ter mais dados. É sobre saber o que fazer com eles.

Não é sobre usar IA porque todos estão usando. É sobre conectar tecnologia à estratégia, à experiência e às métricas que realmente importam.

Julie Pace passou anos cobrindo a Casa Branca para a Associated Press. Hoje, como editora-executiva da agência, ela lida com uma questão que transcende qualquer presidente: quando 4 bilhões de pessoas por dia consomem jornalismo da AP, muitas sem saber disso, e esse conteúdo passa a chegar via assistentes de IA, quem garante que o fato ainda é um fato ao chegar do outro lado?

No Web Summit Rio 2026, ao lado de Ayesha Chowdhury, da BBC World Service, Pace não veio falar sobre tecnologia. Veio falar sobre o que acontece com a verdade quando ela passa a ser mediada por sistemas que ninguém controla completamente.

“Se as pessoas estão obtendo informações em novas plataformas, eu quero que seja jornalismo da Associated Press que elas estão consumindo.”

O argumento central dela é menos óbvio do que parece: a AP não é um site de notícias, é uma infraestrutura. Aquela foto de conflito, aquele resultado eleitoral que você viu em algum lugar hoje? Provavelmente saiu da AP. Você só não sabia. E é exatamente esse anonimato que torna o momento atual tão delicado: quando a IA reprocessa e entrega essa informação sem citar a origem, a cadeia de responsabilidade se rompe.

Pace fez questão de nomear o que mais a preocupa: não é a IA em si, é a crescente incapacidade do público de rastrear a origem de uma informação. Num ecossistema em que conteúdo sintético melhora a cada mês e algoritmos reforçam o que cada pessoa já quer acreditar, a proveniência virou o único atributo que ainda distingue o real do fabricado. E verificar proveniência é um esforço que a maioria das pessoas simplesmente não faz.

“Em algum ponto dessa cadeia, alguém precisou estar lá. Sem o jornalismo testemunhal, tudo o que vem depois é remixagem de algo que talvez nunca tenha sido verificado.”

A frase é de Tiago Lara, Head of Brand Excellence do Nubank, e resume com precisão cirúrgica o que estava em jogo no primeiro painel do dia no Web Summit Rio 2026. Ao lado de Eduardo Ferreira, Diretor de Operações Comerciais da Globo Ads, Lara não veio falar sobre qual ferramenta de IA usar. Veio falar sobre o que acontece depois que todos já as estão usando.

A pergunta não é mais “como automatizar”. É “como existir”, na mente do consumidor e, cada vez mais, na memória das máquinas que intermediam a jornada de compra.

A disputa migrou do clique para a autoridade

Durante anos, a lógica do marketing digital foi construída em torno de cliques, posições e palavras-chave. A IA generativa está desfazendo essa lógica em tempo real.

“Eu tenho que me preparar para alimentar também as LLMs”, disse Lara. “Antes era uma lógica de cliques. Agora é uma lógica de autoridade. Como eu construo uma autoridade semântica para que aquela LLM identifique o meu produto como uma referência?”

O exemplo é revelador: quando alguém digita na GE o resultado de um jogo, a LLM já respondeu antes do clique. O site não foi visitado. O anúncio não foi visto. A marca ou estava na memória do modelo ou simplesmente não existia naquela jornada.

Eduardo Ferreira reforçou o mesmo ponto pela ótica da Globo: a plataforma produz conteúdo em escala industrial e, ao fazer isso, está simultaneamente alimentando a base semântica que as LLMs consomem. “A LLM vai pesquisar qual é a referência. Quantas camadas existem entre nós e o usuário final?”

A resposta a essa pergunta é o novo campo de batalha do marketing.

Autoridade semântica não é SEO. É construção de universo

Aqui está o ponto que separa a discussão superficial da estratégica: autoridade semântica não se constrói com volume de conteúdo otimizado. Ela se constrói com o que Lara chama de “lore”, o universo narrativo, a mitologia e a atmosfera acumulada de uma marca ao longo do tempo.

“É assim com O Senhor dos Anéis, é assim com a novela das três, é assim com Thunderbolts agora no cinema”, disse ele. “O universo construído em cima dessa marca faz toda a diferença quando todo mundo tem a mesma informação, quando todo mundo tem acesso ao mesmo potencial.”

A implicação para o marketing executivo é direta: posicionamento e propósito já não bastam. O que uma marca precisa construir é uma presença semântica densa o suficiente para que os modelos de linguagem a reconheçam como referência antes que o consumidor sequer formule a pergunta.

No caso do Nubank, Lara descreveu isso como uma construção cinematográfica: “Um lugar de transgressão e pensamento diferenciador, mas que ao mesmo tempo traz segurança, responsabilidade e cuidado.” Não é um tagline. É uma atmosfera que precisa ser respirável em todos os pontos de contato, inclusive os que nenhum ser humano vai ver diretamente.

“Design nunca foi tão importante”, afirmou. “E não só design gráfico. Design de experiência, design de conceito.”

A transformação que importa é estrutural, não ferramental

Se a construção de autoridade semântica exige essa profundidade de universo, ela não pode ser delegada a uma ferramenta. Exige uma reorganização de como as áreas de marketing pensam e colaboram.

O modelo que o Nubank adotou abandona a lógica de departamentos em favor do que Lara chama de “espaços semânticos”: estruturas integradas em que SEO, estratégia de comunicação, community management e influência compartilham inteligência em tempo real. “A gente não trabalha o processo criativo como áreas. A gente trabalha como Strategic Space”, explicou.

Isso não é otimização. É redesenho. A IA entra não para substituir uma função, mas para conectar aprendizados que antes ficavam isolados em silos. O resultado é um “universo semântico de problema”, uma visão consolidada do que o consumidor pensa, sente e procura, capaz de escalar para qualquer mercado onde a empresa decidir atuar.

Eduardo Ferreira acrescentou uma camada crítica: a governança desse processo precisa preservar a curadoria humana como filtro insubstituível. “Você não está abrindo mão da curadoria humana em hipótese alguma.” A Globo, como maior produtora de conteúdo do Brasil, vive isso na prática: o volume de análise escalou, mas a decisão sobre o que merece ou não ser abordado ainda passa por uma pessoa.

Lara foi além e incluiu a dimensão ética desse cuidado: “Existem muitas ferramentas que podem substituir um locutor, um fotógrafo. E eu entendo que é nosso papel ajudar no fortalecimento desse ecossistema, porque essas pessoas ainda são importantes.”

A conversa entre Nubank e Globo não foi sobre IA como ferramenta de eficiência. Assim como em outros tantos palcos do WebSummit nos últimos dias, a pauta foi sobre um deslocamento mais profundo: à medida que a IA nivelar o acesso a dados, análise e geração de conteúdo, a vantagem competitiva vai migrar para aquilo que não pode ser comoditizado, o universo narrativo que uma marca construiu, a autoridade semântica que ela acumulou e a estrutura organizacional que permite alimentar esse universo de forma contínua.

O Nubank nasceu de uma aposta contra os dados disponíveis na época: conta sem tarifa, cartão sem custo, numa indústria que não via demanda para isso. “Se a gente fosse seguir uma lógica de base de dados anterior, essa proposta nunca teria vindo”, disse Lara.

A provocação que ele deixou é a primeira e talvez a seja a mais honesta do dia: “Mesmo como gestores de marca, permitir-se se perder. Permitir-se arriscar.”

Em um cenário de abundância de informação e ferramentas idênticas, a imprevisibilidade humana, a capacidade de apostar no que os dados ainda não mostram, pode ser a última vantagem genuinamente difícil de replicar.

Essa frase, dita quase de passagem durante o painel na Web Summit Rio 2026, resume melhor do que qualquer slide o estado do streaming na América Latina hoje.

Adriana Naves, head de distribuição de conteúdo da Roku para a América Latina, e João Worcman, CCO da Sofá Digital, se sentaram para discutir o comportamento do early adopter brasileiro. O que veio à tona foi mais estratégico do que parece: quem entende esse espectador hoje tem vantagem sobre o mercado de amanhã.

O early adopter como termômetro de mercado

No Brasil, o early adopter de streaming não é apenas um usuário ávido. É um sinalizador. Ele testa antes, abandona antes e migra antes. Quando um gênero explode, ele já estava lá. Quando aquele gênero esgota, ele também foi o primeiro a se cansar. A moderadora Carla Domingues, da Vitrine Filmes, apontou bem o nó do problema para quem senta na cadeira de produtor ou investidor: o medo é sempre chegar tarde. Apostar em um formato que já foi exaurido pelo ciclo. E como o processo de produção leva tempo, a antecipação não é luxo. É sobrevivência.

A Roku, plataforma com mais de 100 milhões de domicílios globalmente, opera no Brasil desde 2020 e tem acesso privilegiado a esses padrões de comportamento. Adriana explica que a plataforma combina dados de navegação com curadoria humana para transformar o sinal do early adopter em produto. “A gente faz um mix bem interessante entre inteligência artificial e o dedinho e o cérebro humano.”

Da audiência ao produto: o novo ciclo de descoberta

O exemplo mais concreto do painel veio da trajetória do criador digital Lucas Neto. A Sofá Digital identificou, antes do mercado convencional, que a audiência fiel dele no YouTube sinalizava apetite por conteúdo premium. O passo seguinte foi convencê-lo a produzir filmes de 70 a 80 minutos distribuídos via modelo de locação (TVOD) a R$ 14,90 na Apple TV e Google Play. O resultado? 17 filmes produzidos e distribuídos com sucesso. “A gente pegou essa audiência do YouTube e envolveu”, disse Worcman.

O raciocínio é replicável: testar o conteúdo onde a audiência já existe, validar o sinal de demanda, depois migrar para uma janela de distribuição com monetização maior. O digital não substitui o cinema. Ele funciona como laboratório.

Um paralelo global reforça essa lógica. O filme Backrooms, dirigido pelo YouTuber Kane Parsons, com apenas 20 anos e sem histórico em longas, foi produzido com orçamento de aproximadamente US$ 10 milhões pela A24 e se tornou o maior sucesso de bilheteria da distribuidora, superando US$ 200 milhões globalmente. A A24 apostou em um criador digital porque os dados de audiência já provavam o que o mercado convencional ainda não via.

A plataforma como curadoria, não como catálogo

A terceira aprendizagem do painel é talvez a mais urgente para quem pensa em experiência do consumidor. Com a fragmentação das plataformas, a batalha não é mais por conteúdo. É por atenção. E atenção se conquista com facilidade, não com abundância.

A Roku investiu na área de esportes como ponto de entrada: um hub único que consolida onde cada jogo está passando, gerencia assinaturas e permite favoritar times. A lógica é clara: levar o consumidor ao conteúdo com um clique é mais poderoso do que ter o maior catálogo disponível.

A recomendação, combinada com funcionalidades como “Continue Assistindo” e curadoria contextual, transforma a plataforma em editora, não em prateleira. E quem edita com inteligência retém o usuário para além do conteúdo que ele veio buscar.

Se você ainda mede o sucesso de uma ação de marca pelo alcance do influenciador contratado, este painel foi um recado direto ao seu modelo de negócio.

Claudine Bayma, General Manager do Kwai Brasil, e Mare Leal, Branded Entertainment Director da Endemol Shine Brasil, subiram ao palco do Web Summit Rio para discutir a nova era do entretenimento de marca. O que emergiu da conversa foi algo mais preciso do que uma tendência: foi um diagnóstico de por que tantas campanhas de alto investimento entregam tão pouco, e por que certas iniciativas de baixo perfil convertem de forma surpreendente.

A resposta tem muito a ver com o Brasil, com quem vive nele, e com a decisão de ir buscá-los onde eles estão.

A estratégia que começou de trás para frente

Quando o Kwai chegou ao Brasil, o mercado de plataformas de vídeo já estava consolidado. A escolha mais óbvia seria disputar a mesma audiência já servida por concorrentes estabelecidos, com criadores conhecidos, nos mesmos mercados: São Paulo, Rio, as grandes capitais.

O Kwai fez o contrário.

“A gente primeiro foi nas periferias do interior, pra depois chegar na metrópole”, explicou Claudine. A decisão não foi por ausência de alternativa. Foi estratégia deliberada de mapear criadores capazes de revelar a diversidade cultural brasileira em toda a sua extensão, desde o xegue-xegue de Petrolina, uma corrida de jegues que termina em desfile de moda, até as festas de São João do interior nordestino, que em 2025 atraíram 15 marcas de grande porte para ativações integradas.

Essa lógica ressoa diretamente com o que a L'Oréal Brasil apresentou no dia anterior no mesmo evento: a empresa que cresceu em duplo dígito consistente foi aquela que entendeu que o consumidor brasileiro define sua tribo antes de a marca definir seu target. Entrar pelo

interior, pelo criador regional, pelo nicho cultural específico não é uma estratégia menor. É uma estratégia de profundidade.

Quando a marca é o conteúdo, não o patrocinador

Mare Leal trouxe ao debate um case que merece atenção de qualquer CMO: o Pantene Hair, reality criado há dez anos com a missão de conectar a marca a adolescentes de 14 a 18 anos que não eram público-alvo da marca até então. O programa atraiu 41 inscritas em sua primeira edição, rodou três temporadas no Brasil e viajou para Portugal, onde chegou a seis edições.

O ponto central não era o produto. Era a dor que o produto poderia resolver: a autoestima de meninas jovens em relação ao cabelo. A marca entrou como viabilizadora de uma narrativa que o público já queria ter.

“A marca ela tá ali porque ela quer se aproximar daquela audiência, então a gente também não pode distanciar isso”, disse Mare sobre o princípio que guia a criação na Endemol.

Essa lógica reaparece no modelo que a Endemol desenvolveu para o próprio Kwai, o Tela Kwai: microdramas de 1,5 a 2 minutos, co-criados com os próprios criadores da plataforma. Não são comerciais. São programas, com narrativa, com personagens, com continuidade. O product placement existe, mas está dentro da história, não interrompendo-a.

Não por acaso, esse modelo acompanha uma constatação que a On Running descreveu de forma diferente no mesmo Web Summit: “participar da conversa” e “entender quem você é naquele espaço” é o que separa marcas com relevância cultural de marcas com presença paga.

O criador que a mamãe conhece converte mais do que a celebridade

Um dos dados mais reveladores do painel veio de uma experiência que o Kwai chamou de A Casa do Kwai: um reality com dez participantes, sendo sete ex-BBBs reconhecidos nacionalmente e três criadores da própria plataforma.

O resultado contradiz a lógica de compra de mídia tradicional.

“Apesar de toda a notoriedade, o participante que mais engaja é o criador do conteúdo da plataforma”, revelou Claudine. O motivo não é misterioso: o criador da plataforma tem comunidade simbiótica. Seu público conhece sua rotina, sua frequência de postagem, seu jeito de falar. Quando esse criador aparece num reality, a audiência não está assistindo a um personagem famoso em situação artificial. Está vendo alguém de quem sente proximidade real.

O programa acumulou 24 milhões de visualizações em pouco mais de dez semanas, num formato que deliberadamente rejeitou a produção glamourosa: a casa era alugada no interior, tão real que uma cama quebrou no primeiro capítulo e os participantes tiveram que conviver com ela.

“A gente escolheu não fazer escude”, disse Claudine, “alugamos uma casa no interior, uma casa tão real, que no primeiro capítulo eles foram sentar numa cama quebrou.”

Aqui o paralelo com a Heineken e a Amazon é direto: ambas construíram vantagem no Brasil precisamente por não importar o modelo global, por criar algo que só funciona aqui porque só faz sentido aqui. Autenticidade não é estética. É decisão operacional.

Performance e narrativa não são opostos

O painel não fugiu da tensão real do mercado: o imperativo de performance de vendas que pressiona cada vez mais o branded entertainment a se justificar em números de conversão imediata.

“Antes a gente tinha o awareness, agora a gente tem o performance”, reconheceu Mare. O desafio, nas palavras dela, é vender sem que o público perceba que está sendo vendido, mas ao mesmo tempo sem abrir mão da venda.

A resposta não é uma fórmula. É uma aposta na comunidade como mecanismo de conversão. Quem constrói pertencimento genuíno com um criador que o público confia tem, na outra ponta, um sistema de recomendação que nenhum banner e nenhum retargeting replica.

O que o Kwai opera na China desde 2018, com 6 mil títulos lançados por ano naquele mercado, e o que a Endemol construiu ao longo de uma década de branded entertainment no Brasil, aponta para a mesma conclusão que atravessa praticamente todos os painéis desta edição do Web Summit Rio: a tecnologia escala o conteúdo, mas é a conexão humana que converte.

A frase, dita no palco do Web Summit Rio, resume a tese que Rodrigo Montesano, Head of Brand Experiences & Connections do Itaú, e Pepeu Correa, fundador e CEO da 30e, defenderam diante de uma plateia lotada: a experiência de um show não nasce quando as luzes acendem nem morre quando elas apagam.

O Brasil é hoje o segundo maior mercado de shows do mundo, atrás apenas dos Estados Unidos, com um setor de eventos que movimenta mais de R$300 bilhões por ano. Mas, para os dois executivos, o tamanho é o detalhe menos interessante. O que importa é a mudança de lógica: “Antes, o show ao vivo se restringia ao evento. Hoje, é um grande desenho de experiência que começa há muitos anos”, resumiu Rodrigo.

Esse desenho é a base da plataforma que Itaú e 30e construíram juntos, mais de 800 shows ao longo de cinco anos, ancorados num conceito que os dois repetem como mantra: delivery happiness, entregar felicidade ao fã. A vitrine mais conhecida é a Madonna que o Itaú levou a 1,6 milhão de pessoas em Copacabana. Mas o que sustenta a estratégia não é o evento único, e sim a recorrência: estar presente em toda a jornada do fã, da descoberta à memória.

O ponto central é uma mudança no que significa relevância de marca. Em vez de disputar atenção dentro do show, onde, como admite Rodrigo com honestidade rara, “as pessoas não estão indo lá para se conectar com a marca, estão indo para assistir ao seu artista preferido”, o Itaú aposta em ser útil ao longo de toda a experiência. A aposta funciona: metade dos fãs presentes nos shows da plataforma são clientes Itaú, com picos de 70%.

A lição vale para qualquer CEO. Quando o produto é cada vez mais comoditizado, a conexão emocional vira o verdadeiro diferencial, e ela não se compra no dia do evento. O entretenimento abre uma janela rara para a marca encontrar o consumidor num momento de alta carga afetiva, entregando acesso a experiências que importam de verdade para ele. “Ninguém troca de banco na mesma velocidade com que troca de cerveja”, disse Rodrigo, e é justamente essa fidelidade que se constrói quando a marca participa da jornada inteira, não só do clímax.

Como manter viva a relevância de um ícone para uma geração que nunca o viu correr?

Essa foi a pergunta central da sessão “The immortal brand of Ayrton Senna”, conduzida por Renato Pezzotti, jornalista e podcaster do UOL, com Ana Simões, CMO da Senna Brands. A conversa foi uma verdadeira aula sobre legado, propósito, comunidade e construção de marca em um mundo onde atenção é disputada segundo a segundo.

Trinta anos após sua morte, Ayrton Senna continua sendo muito mais do que um piloto. Ele se tornou uma marca global, um símbolo cultural e uma referência emocional que atravessa gerações.

Ana Simões foi direta ao explicar por que essa força permanece.

“A marca Senna nunca foi criada em cima de produto. Ela nasceu em cima de valores.”

Coragem, determinação, excelência, propósito e busca pela melhor versão de si mesmo. Esses são os pilares que sustentam a marca e explicam por que Senna continua relevante mesmo para pessoas que não viveram sua trajetória em tempo real.

O grande desafio, segundo Ana, é transformar uma memória individual em uma experiência coletiva para novas gerações. Quem viu Senna correr tem uma lembrança afetiva. Quem nasceu depois conhece a lenda por meio de histórias, séries, experiências, cultura pop, games, redes sociais e novos formatos de entretenimento.

É aí que entra a estratégia.

A Senna Brands passou a profissionalizar a gestão da marca a partir de 2020, com uma visão mais estruturada de licenciamento, parcerias, alcance global e conexão com novas audiências. Mas Ana deixou claro: nem toda parceria faz sentido.

“Comercialmente falando, as decisões nunca podem ser apenas comerciais.”

Para a marca Senna, autenticidade, transparência e alinhamento de valores são critérios inegociáveis. A parceria precisa respeitar o legado e, ao mesmo tempo, ajudar a manter viva a mensagem para novas gerações.

Essa é uma das maiores lições para CEOs: marcas fortes não crescem apenas por exposição. Crescem por coerência.

A estratégia da Senna Brands mostra isso em diferentes frentes. A série da Netflix ampliou o alcance global da história de Senna. A presença em ambientes como Roblox e TikTok aproxima a marca de públicos mais jovens. A entrada na cultura pop, com produtos como Funko, cria novos pontos de contato. E experiências presenciais, como a corrida no autódromo de Interlagos, permitem que fãs vivenciem fisicamente os valores de performance, superação e emoção associados ao ídolo.

Segundo Ana, mais de 11 mil pessoas participam dessa corrida, não apenas para correr, mas para viver uma experiência simbólica ligada ao universo de Senna.

A marca também avança para territórios inesperados, como empreendimentos imobiliários e colaborações internacionais. São universos muito diferentes, mas conectados por um mesmo fio condutor: transformar legado em experiência.

A grande sofisticação está justamente aí. A Senna Brands não tenta congelar Ayrton Senna no passado. Ela traduz seus valores para novas linguagens.

E essa tradução precisa ser feita com muito cuidado.

“Quando você trabalha com uma marca icônica, nada pode parecer errado. Você mexe num lugar muito caro para as pessoas.”

A frase revela a responsabilidade de gerir uma marca emocional. Senna não é apenas uma imagem. Para muitos brasileiros, ele está conectado à infância, à família, aos domingos, à memória dos pais, dos avós e a um sentimento coletivo de orgulho nacional.

Por isso, cada ação exige um nível superior de excelência. Não basta ser bonito, moderno ou viral. Precisa ser verdadeiro.

Em um mundo de marcas canceladas, discursos frágeis e narrativas descartáveis, a força de Senna vem justamente da autenticidade. Ana lembrou que ele era competitivo, buscava excelência, inovava, mas também parava para ajudar, se importava com o outro e inspirava por atitude.

“Ele era autêntico. Pessoas autênticas atravessam qualquer época.”

Essa talvez seja a principal mensagem da sessão. Tecnologia, plataformas e formatos mudam. Mas valores consistentes continuam sendo a base das marcas que permanecem.

Para líderes empresariais, o caso Senna é um lembrete poderoso: legado não é nostalgia. Legado é ativo estratégico quando consegue se renovar sem perder a essência.

A marca imortal não é aquela que repete o passado. É aquela que encontra novas formas de contar sua história sem trair o que a tornou única.

A frase é de Marcelo Zimet, primeiro brasileiro a presidir o Grupo L'Oréal no Brasil, e ela carrega mais estratégia do que parece. Num palco do Web Summit Rio dividido com a atriz Deborah Secco e o criador Ricardo Cubba, embaixador global da CeraVe, Zimet não veio apresentar cases de sucesso. Veio, na prática, desmontar a lógica com que a maioria das marcas internacionais ainda opera no maior mercado de beleza do hemisfério sul.

O Brasil é o terceiro maior mercado global de beleza. É também o país onde o consumidor passa mais tempo nas redes sociais. Qualquer executivo de marketing já sabe esses números. O que poucos parecem ter absorvido é o que eles exigem: não uma estratégia global adaptada, mas uma escuta radicalmente local, que começa muito antes da campanha, dentro do próprio time.

Do monólogo ao diálogo: a virada que não é opcional

Deborah Secco tem 37 anos de carreira construída sobre campanhas altamente produzidas, perfeitas, distantes. Ela mesma usou a palavra: monólogo. “A gente propunha, apresentava, contava. Acho que hoje não. Acho que hoje a gente precisa trazer proximidade, verdade, autenticidade. E ao invés de fazer esse monólogo, a gente precisa construir um diálogo mesmo.”

Essa transição não é tendência, é ruptura. O consumidor brasileiro não quer ser alcançado. Ele quer ser reconhecido. E reconhecimento, no Brasil, passa por cultura, história e pertencimento, não por alcance ou frequência de mídia.

Zimet foi fundo nessa raiz. Contou que a L'Oréal passou anos estudando a ancestralidade brasileira, a miscigenação de indígenas, africanos e europeus, para entender por que o brasileiro é, acima de tudo, um ser social. E por que beleza, nesse contexto, funciona como moeda social. “Se a gente entender isso, a gente tem presença no Brasil como um país gigante. Mas o Brasil também é um país muito criativo e pode inspirar o mundo.”

A regra é não ter regras, e as marcas ainda não entenderam isso

O trecho mais desafiador da conversa não foi sobre campanha nenhuma. Foi quando Zimet explicou por que os modelos antigos de comunicação já não funcionam: “Talvez no passado o acesso à informação era muito mais limitado. Hoje uma pessoa simplesmente fala: eu quero essa tribo, eu me identifico com ela. E se você quiser se conectar com ela, tem que ser muito mais real.”

Isso derruba uma premissa cara ao mercado: a de que campanha boa é campanha que fala com todo mundo. “Você já não pensa uma campanha pra todo mundo. Você pensa para uma determinada comunidade.” Esporte, autocuidado, comunidade LGBTQIA+, cada uma com sua linguagem, seu humor, seu contrato emocional com a marca. A L'Oréal identificou, por exemplo, que um de seus produtos tinha engajamento orgânico expressivo dentro da comunidade LGBTQIA+. A resposta não foi adaptar a campanha existente. Foi entrar genuinamente naquela conversa.

Liberdade criativa não é concessão. É condição.

Ricardo Cubba virou embaixador global da CeraVe sem ter imaginado que trabalharia com marcas. Começou no humor como escudo contra o bullying, foi ator, virou criador, e hoje tem mais de 6 milhões de seguidores e o título de Creator of the Year da L'Oréal. O que o diferencia não é o alcance, é o método: ele não vende produto, ele cria situações em que o produto aparece como consequência natural de uma história que já era engraçada.

O lançamento do “Potinho” da CeraVe é o exemplo mais concreto. Cubba transformou a chegada do novo produto numa cena de parto, com lençolzinho, respiração e tudo. Absurdo? Sim. Eficaz? Completamente. “Essa liberdade criativa que a CeraVe me dá é muito incrível, porque é através dela que eu consigo comunicar e passar a ação do produto de uma forma leve.”

Zimet endossou sem hesitar: a campanha do “geladinho”, desenvolvida no Brasil quando alguém percebeu que o hidratante colocado na geladeira mantinha a textura e adicionava uma sensação refrescante, nasceu de uma observação orgânica nas redes, virou campanha local e foi adotada globalmente. “O Brasil está liderando muito essa frente de encontrar criatividade para campanhas mais orgânicas.”

O que o Brasil está mostrando ao mundo é que velocidade e autenticidade não são opostos. Com IA, é possível identificar em tempo real quais criações estão gerando engajamento real, pegar esses assets, combiná-los com a força da marca e escalar em dias algo que antes levaria seis ou sete semanas numa agência.

O que os executivos precisam levar daqui

O Brasil não é um mercado difícil. É um mercado que exige honestidade. Ele rejeita marcas que chegam com discurso pronto, equipes homogêneas e campanhas traduzidas. E cada vez mais, as ferramentas para identificar esse descompasso, e para corrigi-lo, estão disponíveis.

A L'Oréal Brasil não cresceu em duplo dígito consistente porque encontrou a fórmula perfeita. Cresceu porque aceitou que não existe fórmula. Que o consumidor define sua tribo antes de a marca definir seu target. Que a diversidade dentro do time não é pauta de ESG, é pré-requisito estratégico. E que o criador com liberdade real entrega mais do que a agência com briefing fechado.

Para qualquer marca internacional que ainda opera no Brasil com estratégia global levemente adaptada, a pergunta que fica é simples e incômoda: você está construindo diálogo ou ainda fazendo monólogo?

A frase de André Britto, CMO da Bauducco, resume com precisão o que esteve no centro do palco do WebSummit Rio 2026: a diferença entre marcas que vendem e marcas que ficam.

Ao lado de Sharon Azulay, diretora criativa da Blue Man, Britto participou de uma conversa mediada pela jornalista Tatiana Schibuola, do UOL, que foi muito além do marketing tradicional. O tema era como transformar uma marca em pilar da cultura pop, mas o que se desenrolou foi uma aula sobre legado, adaptação e a coragem de ceder para encantar.

Sharon Azulay assumiu a Blue Man após a morte do fundador, seu pai, há 18 anos. Ela não tinha formação em moda e não tentou fingir que tinha. “Eu cheguei lá e tudo bem. O cuidado de manter uma marca viva, uma marca que tinha quase o dobro da minha idade naquela época, me fez querer proteger muito isso.” Essa postura de guardiã, e não de reinventora a qualquer custo, foi o que permitiu à Blue Man chegar até hoje como sinônimo do verão carioca, com desfiles que incluem Heloísa Pinheiro aos 82 anos, tiktokers, casal LGBTQIA+ e personagens do cotidiano da praia no mesmo passarela. “A gente não precisou se apropriar de nada. Era tudo muito nosso.”

Já a Bauducco enfrentou um desafio diferente: renovar sem perder a alma. A marca era reconhecida como “o homem mais velho”, um personagem que não conectava mais com as novas gerações. A resposta não veio de um brainstorm interno, mas de sociólogos e antropólogos que foram a campo entender o que os consumidores pensavam, não apenas o que declaravam. “A gente queria entender a cabeça dele. Não só o que ele fala, mas o que ele pensa.” Cinco anos depois, a Bauducco avançou 14 posições no ranking das marcas mais amadas do Brasil, entre 750 marcas, e hoje é mais forte entre os jovens do que em gerações anteriores.

Os dois cases convergem num ponto que define a nova lógica das marcas de consumo: o produto virou porta de entrada, e a experiência é o produto final. A Blue Man cria colaborações com os quatro grandes times cariocas de futebol, com a rede de sucos Biburcos e com a sorveteria Itália, tornando-se presença constante na rotina do carioca, do pós-praia ao armário do torcedor. A Bauducco dividiu sua icônica embalagem amarela ao

meio para acomodar a identidade da Netflix, um gesto que Britto descreveu como essencial: “A colaboração também é ceder. E é o ceder que encanta o consumidor.”

O conceito que emergiu da conversa foi o de cooperação como nova forma de competição. “Antigamente, para eu ganhar, alguém precisava perder. Hoje a colaboração é uma nova forma de competição”, disse Britto. Para que uma parceria faça sentido, ela precisa gerar algo que só poderia existir em conjunto, um produto, uma coleção, uma experiência que não seria possível isoladamente.

E com cinco gerações consumindo simultaneamente pela primeira vez na história, nenhuma das duas marcas pode se dar ao luxo de falar com apenas um público. A arquitetura de comunicação precisa ser modular: a mensagem central permanece, mas os pontos de contato, o tom e os canais se adaptam a cada audiência. “Como é que a gente consegue conquistar a atenção das pessoas no meio de 10 mil estímulos por dia? Precisa fazer sentido. E a emoção é o que transforma o momento em memória.”

Uma igreja, o maior canal de esporte do Brasil e o governo de um estado. À primeira vista, nada conecta esses três clientes, exceto a decisão de estar onde a geração Z e a geração alfa realmente passam o tempo. Foi esse o fio condutor do painel sobre marketing imersivo no Web Summit, que reuniu Diego Dzodan, gerente geral da Roblox para a América Latina, e Fernanda Verdi, CEO da Uncover Studios, mediados por Bruno De Blasi, editor do Canaltech.

Dzodan é executivo de tecnologia com mais de 20 anos de operações na região, ex-VP do Meta e ex-presidente da SAP, que levou a Facily ao status de unicórnio antes de assumir a Roblox na América Latina. Verdi atua há mais de uma década na interseção entre cultura, impacto social e inovação, liderando experiências para marcas como Sportv e Senna Brands.

A escala explica parte do interesse, e é grande demais para ignorar. Dzodan apontou crescimento anual de quase 90% na América Latina, sustentado pela abertura de um data center em São Paulo e por um ecossistema de criadores robusto: são cerca de 29 milhões de usuários diários na região e aproximadamente 3.000 desenvolvedores de experiências, metade deles no Brasil. Verdi reforçou a dimensão do território com um dado que costuma surpreender executivos: o mercado de games “é maior do que cinema e música juntos”.

O ponto que mais interessa a quem decide orçamento é a mudança de papel da marca. Em vez de comprar atenção, ela passa a oferecer experiência, diversão e desafio. “Aqui é a própria emoção, a experiência que você está criando”, afirmou Dzodan. E isso só funciona quando a marca abre mão do controle: “A autonomia que você dá para o jogador é a coisa mais valiosa que você pode oferecer”, disse Verdi.

A relevância, segundo ela, nasce da cultura local. Memes globais convivem com referências profundamente brasileiras, a capivara, o cachorro caramelo, a camiseta de time. Com a Sportv, a Uncover transformou a paixão pelo futebol em campeonatos com centenas de milhares de jogadores; o governo de Minas usou o programa Trilhas de Futuro para atacar a evasão escolar com um público nativo da plataforma; a Igreja Adventista construiu um ambiente seguro para falar com a juventude na própria linguagem. O denominador comum: adaptar-se aos tópicos culturalmente ativos que fazem sentido para cada marca. “A forma

de convencer as marcas é entender o que elas realmente querem resolver, e como o mundo dos games pode ser essa solução“, resumiu.

Há ainda um vento estrutural a favor de quem hesita. Tanto Dzodan quanto Verdi destacaram que a inteligência artificial barateou e acelerou a produção de experiências, derrubando a barreira técnica. O gaming deixou de ser obstáculo e virou facilitador de tirar ideias do papel. “O começo é se jogar”, disse Verdi, testar, errar e criar de novo.

E aqui está o insight mais valioso para a liderança: quando a marca tem interesse e maturidade para explorar esse ambiente, o próprio exercício de definir o que fazer e o que seria relevante para o consumidor já responde, muitas vezes, à pergunta de milhões de dólares. A audiência já está lá, a tecnologia ficou acessível, e os primeiros movimentos definem quem terá relevância cultural na próxima década. A pergunta deixou de ser “se”, e passou a ser “com que maturidade”.

A frase, dita no palco do Web Summit Rio 2026, resume uma virada de chave que o ecossistema de inovação latino-americano ainda está processando: o fundador brasileiro não é mais coadjuvante da história global. Ele pode ser o protagonista, desde que entenda as regras do jogo.

O painel reuniu três dos investidores mais relevantes do venture capital da América Latina: Marcello Gonçalves, co-fundador e sócio sênior da DOMO.VC, fundo com mais de 100 startups no portfólio e apostas históricas em Hotmart, Loggi e Gympass; Izabel Gallera, sócia da Canary, uma das firmas de early-stage mais ativas da região; e Marcelo Lima, General Partner da Monashees desde 2010, com investimentos em Neon, Clara, Flash e Méliuz. A mediação ficou com Maria Luiza Filgueiras, editora do Pipeline e colunista do Valor Econômico.

A conversa foi direta ao ponto: ir global é exagero ou necessidade?

A resposta unânime foi: depende, mas o tamanho do mercado muda tudo. “Se você está em Israel, tem 8 milhões de pessoas. É metade de São Paulo. Pequenos mercados geram pequenas empresas”, provocou Gonçalves. O Brasil, por ser um mercado continental, sempre deu às startups locais uma zona de conforto que, ao mesmo tempo, é armadilha. A empresa cresce, fica grande o suficiente para ser respeitada no mercado doméstico, e o impulso de cruzar fronteiras some. “O mito do mercado grande é exatamente o que trava o brasileiro de crescer internacionalmente.”

Mas quando o desconforto entra pela janela, a criatividade brasileira aparece pela porta. Este talvez seja o ponto mais importante de toda a sessão. A escassez de recursos - impostos proibitivos, falta histórica de liquidez, concorrência assimétrica e distâncias geográficas absurdas dentro do próprio país - forjou um tipo de empreendedor que não existe em Silicon Valley.

> “Na América Latina, historicamente não existe muita liquidez. Você tem que fazer muito com pouco”, disse Izabel Gallera. “E isso, na prática, é uma força que podemos exportar.”

A resiliência não é soft skill. É vantagem competitiva real. O fundador que aprendeu a operar com restrição orçamentária em um ambiente regulatório hostil, que sobreviveu a

crises cambiais e mercados voláteis, chega a qualquer outra geografia com uma musculatura que o empreendedor americano médio nunca precisou desenvolver. A escassez que durante décadas foi vista como handicap virou ativo de exportação.

Isso não significa que a decisão de internacionalizar é simples. Marcelo Lima foi preciso ao elencar os erros mais comuns. O primeiro é ir pela razão errada, movido pela busca por valuation em vez de ambição real pelo problema. O segundo é escolher o momento errado, antes de provar o modelo em pelo menos um mercado. O terceiro é executar sem prioridade de verdade, mandando um profissional júnior como representante em vez de comprometer um fundador. “Se não é prioridade de verdade, vai falhar.”

A janela de expansão também mudou. Durante anos, o caminho natural de uma startup brasileira era Argentina primeiro, depois México. Hoje, a lógica foi virada. “A distância para ir ao México às vezes é tão grande quanto ir para os Estados Unidos. Então por que não ir direto?” O conceito que a Monashees chama internamente de “global atômico” descreve fundadores que já nascem globais, que decidem construir a empresa fora do Brasil desde o primeiro dia. O ecossistema, segundo Lima, ainda não sabe muito bem como reagir a isso.

Há um risco real nesse movimento. Se os melhores talentos e fundadores migrarem para o Vale do Silício atraídos pelo ambiente de IA e pela liquidez de lá, o capital de risco global pode começar a olhar menos para o Brasil. “Se os brasileiros vão para lá, os investidores ficam menos tentados a vir até aqui”, alertou Gallera.

Gonçalves encerra com uma perspectiva mais tranquila. “São muito poucos, e muito especiais, os brasileiros que foram e estão competindo lá fora. A grande maioria dos empreendedores brasileiros ainda vai continuar resolvendo os enormes problemas que temos aqui.” O Brasil é um país de problemas de escala continental. Isso, por si só, é o maior laboratório de inovação do mundo.

Quando uma marca brasileira cruza a fronteira, o que o estrangeiro coloca no carrinho não é exatamente um chinelo, um sabonete ou um vestido. É uma sensação. “Lá fora, o Brasil é um estado de espírito”, resumiu Liel Miranda, CEO global da Alpargatas, em uma frase que organizou todo o painel no Web Summit Rio.

Ao lado dele, dois operadores que vivem o mesmo desafio em categorias diferentes: Sissi Freeman, CMO da Granado, formada por Georgetown e Harvard, à frente do marketing de uma casa de mais de 150 anos, e Fabio Barreto, CEO global da FARM Rio, que liderou a internacionalização da marca desde 2019. Três marcas, uma tese comum: o mundo não está comprando “produto brasileiro”. Está comprando o Brasil. E isso muda completamente como você expande.

1. O Brasil é um estado de espírito, não um SKU. O ativo que essas marcas exportam é um desejo universal embrulhado em brasilidade. Liel descreve com precisão clínica: “Quando você põe uma Havaianas, é uma mini férias.” É o momento de “descer do salto”, de sol, de transformar o dia comum em algo extraordinário, uma necessidade global numa era de performance e velocidade. Sissi traduz o mesmo movimento para a alta perfumaria: “O Brasil é um lifestyle para o estrangeiro.” E Fabio sintetiza no tagline da FARM, “Dressing Happiness”, o que ele chama de “a felicidade criativa do brasileiro”. O detalhe que separa essas marcas de uma commodity exótica é que a origem não é enfeite, é o multiplicador. Liel foi direto: se a Havaianas tivesse o mesmo produto, mas fosse “uma marca sueca, não ia ter o mesmo efeito”. A combinação produto universal + lugar Brasil é o que faz o preço e o desejo subirem juntos. E essa conexão se ancora na memória. Sissi lembra que “a memória olfativa é uma das mais fortes que a gente tem”, por isso a Granado produz tudo no Brasil, para que o cliente nos EUA ou na Europa sinta exatamente o que sentiria aqui. Parte do jogo é resgatar memórias afetivas; outra parte é criar memórias novas, em lojas e parcerias com hotéis, para quem nunca pisou no país.

1. Traduzir, não exportar.

Aqui mora o erro mais caro, e o aprendizado mais valioso. A FARM tentou simplesmente exportar no início. Não funcionou. “A gente entendeu que não ia funcionar, então a gente decidiu lançar de verdade”, contou Fabio. Lançar de verdade significou coleção internacional diferente da nacional (por sazonalidade, clima, leitura cultural), paleta de cores ajustada ao calendário do hemisfério e cuidado obsessivo com o contexto, uma estampa de coqueiro no inverno europeu, exemplificou, causa estranheza, não desejo. Mais importante: a marca precisa ser preparada antes do produto. A FARM foi primeiro aos EUA, depois à Europa, decompôs o que significava operar no Reino Unido versus na França, e só então colocou produto à venda, a marca tinha que ser “apresentada, lançada e explicada para o consumidor” primeiro. A Havaianas faz o equivalente: no Brasil é “o CPF do brasileiro”, dispensa apresentação; lá fora precisa ser posicionada como acessório de moda, via colaborações, comunicação e preço diferenciados. A Granado descobriu que precisava se reapresentar do zero, e que o best-seller do Reino Unido não é o da França, nem o dos EUA.

1. Foco e paciência vencem velocidade. A lição mais contraintuitiva para um board ansioso por escala: vá devagar e vá fundo. “Não adianta querer vender em muitos lugares. Você tem que escolher poucos lugares e fazer bem feito”, disse Liel. A Alpargatas só destravou crescimento quando concentrou foco e adaptou os canais à realidade de cada mercado, distribuidor, key account ou loja própria, em vez de replicar a fórmula brasileira. A Granado levou cerca de 13 anos justamente porque optou por avançar com cautela, esbarrando em legislações que mudam o tempo todo na Europa e no Japão. Fabio coloca o filtro financeiro por trás da disciplina: fora do Brasil o mercado é “extremamente competitivo”, e não basta ter algo diferente, é preciso entregá-lo com margem, de forma perene. “Senão vai ficar cara a brincadeira.”

O que isso diz ao mercado O “Brasil Core” deixou de ser tendência de feed para virar vetor de receita, grandes campanhas globais de perfumaria já são fotografadas em Ipanema, e o apetite mundial por leveza, autocuidado e desaceleração joga a favor de quem nasceu fluente nesse idioma. Mas o recado para qualquer executivo, em qualquer setor, vai além do Brasil: autenticidade não escala sozinha. Ela escala quando é traduzida com rigor, lançada com preparação e expandida com foco. A origem é o diferencial; a disciplina é o que o transforma em negócio duradouro. E há um risco a gerir, Fabio alerta que a marca “não está numa foto estática de vender o Brasil”: ser autêntico exige permanecer culturalmente relevante, não congelar no clichê.

Foi com essa frase simples e poderosa que Alexandre Martinez, Head of Marketing Brasil da On, resumiu uma das grandes transformações do marketing contemporâneo. Em um mercado saturado por campanhas, mensagens e disputa por atenção, as marcas mais relevantes não são necessariamente as que falam mais alto, mas as que conseguem se integrar de forma genuína aos movimentos culturais que já estão acontecendo.

Ao lado de Cléber Rodrigues, da CNN Brasil, Martinez contou como a On nasceu da busca de Olivier Bernhard, ex-triatleta profissional, por uma solução para aliviar dores no tendão de Aquiles. A ideia inicial parecia improvável: adaptar pedaços de mangueira à sola de um tênis. O resultado foi uma sensação de correr “nas nuvens”, e o início de uma marca que hoje combina tecnologia, design minimalista e performance.

“O produto nasceu de uma necessidade humana real. A inovação veio para resolver um problema concreto.”

Mas a tecnologia é apenas parte da história.

A On construiu sua diferenciação também pela forma como entende cultura. Em vez de atuar apenas no território tradicional da performance esportiva, a marca busca conexões menos óbvias, como sua aproximação com Inhotim, unindo corrida, arte, dança e movimento.

“Estamos criando uma plataforma de movimento que envolve corrida, dança e arte. É um território que outras marcas ainda não ocupam.”

Essa estratégia mostra uma mudança importante: marcas fortes não vendem apenas produtos. Elas constroem pertencimento, participam de comunidades e ajudam a dar forma a novos estilos de vida.

Martinez também destacou que influência não depende apenas de grandes celebridades. No universo da corrida, muitas vezes a maior referência é o amigo que corre ao lado. Por

isso, a On trabalha tanto com atletas de alta performance, como João Fonseca e nomes globais, quanto com embaixadores locais capazes de gerar identificação real.

“Quem corre sabe que muitas vezes sua maior influência é o amigo que corre ao seu lado.”

O crescimento da corrida no Brasil reforça essa oportunidade. Segundo Martinez, o país já tem cerca de 15 milhões de corredores e ganhou aproximadamente 2 milhões de novos praticantes no último ano. A pandemia acelerou a busca por bem-estar, saúde mental e conexão social, e a corrida se tornou uma prática democrática, acessível e profundamente comunitária.

Para CEOs, a provocação é clara: comunidades não esperam marcas criarem tendências. Elas já estão em movimento. O desafio é entender como participar delas sem interrompê-las.

“Entenda o território que você quer ocupar. Entenda qual é o seu diferencial. Parece simples, mas poucas marcas realmente fazem isso.”

No fundo, a trajetória da On mostra que inovação não nasce apenas de tecnologia. Nasce da capacidade de identificar espaços ainda não ocupados, construir relevância cultural e criar conexões autênticas com as pessoas.

A frase é de Diego Martinez, Head of Product Publishing para as Américas da Riot Games, e poderia ter sido dita em qualquer um dos painéis que acompanhamos nesta edição do Web Summit Rio. Mas quando vem de quem gerencia uma base de mais de 180 milhões de jogadores mensais, ela deixa de ser filosofia e vira dado operacional.

Ao lado de Beto Fabri, VP de Conteúdo e Branding da CCXP e Omelete Company, mediados pela criadora e jornalista Júlia Garcia, Diego construiu um argumento que ressoa com tudo o que esta cobertura tem mapeado desde segunda-feira: o consumidor não quer mais ser alcançado. Ele quer pertencer.

A Omelete tem 25 anos. Nasceu digital, virou o maior evento de cultura pop do planeta e hoje leva mais de 300 mil pessoas por ano a festivais presenciais em São Paulo, no México e, pela primeira vez em 2026, em Seul, na Coreia. A Riot tem 15 anos de mercado e construiu, além dos jogos, uma série de camadas de experiência que vão de competições de esports a animações na Netflix, como Arcane. Os dois caminhos são diferentes na forma, mas idênticos na lógica: o produto é o ponto de entrada, não o destino.

Diego descreveu bem essa progressão. Quando um jogador termina uma partida, ele não para de consumir a Riot. Ele quer a música, a série, a competição, a camiseta. “O que a gente faz quando desenvolve um jogo? A gente oferece para o jogador, naquele momento, uma opção para ele jogar. Só que depois que ele joga, ele fala para a gente: eu quero ainda consumir de outra forma.” A resposta da Riot foi construir um ecossistema inteiro em volta desse desejo, camada por camada, durante mais de uma década.

E é exatamente nessa estrutura em camadas que as parcerias de marca encontram seu lugar, ou não encontram. Beto foi direto sobre o critério que separa quem entra da comunidade de quem fica de fora dela. “Aquela marca que vem só para surfar não consegue hoje em dia fazer parte de uma indústria onde você precisa fazer parte dela. A marca quer entrar, tudo bem. Mas o que, além de dinheiro, ela contribui para a comunidade?” O exemplo dado foi preciso: um banco que patrocina uma competição de

games e, ao mesmo tempo, oferece linha de crédito para o jovem comprar seu primeiro computador. Não é patrocínio. É produto desenvolvido dentro do contexto da comunidade.

Isso conecta diretamente ao que Rodrigo Moran disse no painel da Meta dois dias atrás: autenticidade não é tom, é estrutura. Uma marca que entra em uma comunidade de fandom sem entender o que aquela comunidade valoriza não vai errar o tom. Vai errar o produto. E produto errado não tem campanha que conserte.

O desafio de expansão cultural é onde a conversa ficou mais rica. CCXP está em três países e enfrenta a tentação que toda marca global conhece: chegar e tentar replicar o que funcionou em casa. Beto rejeitou esse caminho. “A CCXP hoje serve mais como uma ponte do que como uma conquista de território. A gente leva um pouco da cultura brasileira, traz um pouco da cultura do México, agora da Coreia.” O soft power coreano, disse ele, é uma força que não precisa de apresentação. Mas os coreanos também têm interesse genuíno na produção brasileira. A ponte funciona nos dois sentidos.

E essa ponte, para funcionar, precisa ser construída todos os dias. Não existe mais planejamento anual no modelo tradicional. “Quando você trabalha com comunidade, o trabalho nunca acaba”, disse Beto. “O relacionamento com publishers como a Riot e com estúdios como Disney, Warner e Netflix acontece durante o ano inteiro. É quase um trabalho diário, 24 horas por dia.” A comunidade não espera o próximo evento para consumir. Ela consome o streaming, joga, segue o Instagram, volta ao evento. É um ciclo contínuo que exige presença contínua.

O que une esse painel a toda a cobertura desta edição é uma conclusão que vai ficando mais nítida a cada palco: a disputa real não é por market share. É por tempo e por sentido. Diego nomeou isso sem rodeios. “Eu não compito com outras empresas de jogos. Eu compito com quem consome o mesmo espaço de tempo que você tem para jogar, para ir nas redes sociais, para assistir um filme.” Nesse cenário, a marca que não gera pertencimento não perde para um concorrente. Perde para tudo o mais que existe.

A frase de Juliette Freire no palco do Web Summit Rio resume com precisão o que pode ser a maior virada de chave do marketing de conteúdo da última década: a morte do feed perfeito e o nascimento de algo muito mais difícil de fabricar do que qualquer produção de estúdio. Algo chamado verdade.

No painel mediado pela jornalista Maria Prata, Porchat, Juliette Freire e Rodrigo Moran, Global Head of Creative da Meta para Family of Apps, conduziram uma conversa densa sobre o que de fato funciona nas redes sociais hoje e por que a maioria das marcas ainda não entendeu o recado.

O ponto de partida foi o tempo. Não o tempo de tela do usuário, mas o tempo de produção do criador. Porchat revelou que seu personagem Paulo César, o “gestor de Cristo”, é gravado e editado em menos de 24 horas, da ideia à publicação. “Quando a Itália não se classificou para a Copa, falei: escreve sobre a Itália. No dia seguinte já estava velho. Ninguém mais ia se importar.” A lógica é brutal: ou você responde à notícia no calor do momento ou o algoritmo te ignora antes mesmo de você publicar.

Mas agilidade sem alma não resolve. O que Porchat construiu não é só um fluxo rápido, é uma linguagem. O personagem está sempre em um lugar estranho, com roupa esquisita, gravado no banheiro ou num canto esquecido da casa, com luzes improváveis. “A ideia é criar uma identificação, entender que não é só o Fábio falando. Tem um olhar por trás, um personagem, e a pauta do que está acontecendo agora.” iPhone na mão, roteiro de um dia, edição ágil com cara de internet. É o mínimo de complexidade a serviço da máxima velocidade, sem abrir mão do cuidado com o texto.

Juliette trouxe uma perspectiva radicalmente diferente, e talvez mais honesta sobre os desafios de quem não nasceu criador de conteúdo. “Meu Instagram tinha 3 mil seguidores porque era maquiadora.” Ela veio do orgânico mais puro possível, uma câmera apontada para si no Big Brother, sem roteiro, sem produção. O desafio dela não é velocidade, é fazer uma profissão de algo que surgiu sem intenção. “Os conteúdos que eu mais amo são os passeios de moto. Porque isso eu sei fazer. Meu desafio é o conteúdo produzido.”

A história da parceria com a marca de automóveis virou um case preciso sobre o que a autenticidade de verdade consegue fazer: em vez de seguir o roteiro da campanha, Juliette pediu para fazer do seu jeito. Postou uma foto simples com uma legenda sobre ser filha de mecânico, a autoestima que o carro representa, a autonomia que a máquina lhe deu.

“Viralizou. Milhões de compartilhamentos. Uma foto simples.” A diferença não estava na produção, estava na narrativa verdadeira.

Rodrigo Moran jogou luz no problema do lado das marcas. “Cada marca tem seu DNA. Quando você trabalha com criadores, precisa respeitar ao máximo o que ele traz para o público que já é fiel.” Ele citou a parceria da Porta dos Fundos com uma marca de proteção contra golpes financeiros: em vez de um anúncio convencional, deixaram os criadores reagirem no dia do lançamento, com velocidade e voz própria. O resultado: 25% das pessoas que normalmente pulam o anúncio, não pularam. “A gente decidiu passar a barreira dos 3 segundos”, disse Moran.

A conversa tomou um rumo inesperado e revelador quando Porchat contou sobre a troca de mensagens com um hater que o xingava diariamente. Depois de algumas respostas propositalmente diretas, o mesmo internauta que o chamou de “micróbio” terminou a conversa pedindo desculpa, dizendo que ia segui-lo e mandando um abraço. “Ele só queria atenção. Ele só queria que alguém olhasse para ele.” A cena arrancou risos da plateia, mas carregava o diagnóstico mais humano do painel: o ódio nas redes sociais, na maioria das vezes, não é sobre você. É sobre quem está do outro lado.

Juliette completou: “As pessoas querem pertencer. Seja no bom ou no ruim, elas querem ser vistas.” E esse instinto de pertencimento, que alimenta tanto as comunidades mais ricas quanto os comentários mais rançosos, é o mesmo motor que faz um conteúdo autêntico viralizar e uma campanha genérica morrer nos primeiros segundos.

O painel terminou com uma confissão desconfortável que talvez seja o aprendizado mais valioso para quem pensa em estratégia de conteúdo: “O massificado gosta de se iludir. A gente vê conteúdos mascarados de qualidade, repetindo coisas óbvias, polêmicas, vidas de ostentação irreais. As pessoas sabem que aquilo não foi conquistado de forma digna e continuam consumindo.” Não é ingenuidade do público. É escolha. E ignorar isso é o primeiro erro de quem quer construir algo de verdade nas redes.

A frase é de Federico Hu, mais conhecido como Panda Boi, o italiano de origem chinesa que chegou ao Web Summit Rio direto do Alasca, vive em lugar nenhum e em todo lugar ao mesmo tempo, e acumula mais de 60 milhões de inscritos em seus canais. Ao lado de Bob Burnquist, skatista profissional, empreendedor, general manager do X Games Club São Paulo e sobrevivente de mais de 40 fraturas ao longo dos 49 anos de vida, subiu ao Center Stage, palco principal do evento, para uma conversa mediada pelo colunista de mídia do Valor Econômico, Guilherme Ravache. O tema oficial era geração Z e criação de conteúdo e a conversa teceu uma leitura coerente do tempo em que vivemos.

O painel começou com uma performance. Panda Boi trouxe ao vivo seu formato “Royal Chair”: dois minutos para adivinhar a profissão de um desconhecido escolhido na plateia, só fazendo perguntas. Funcionou. A sequência era claramente planejada. Bob já estava na audiência com um skate nas mãos e o próprio Federico logo admitiu: “é assim que o conteúdo viral é feito: parte real, parte construído.” A honestidade desarma e, ao mesmo tempo, levanta uma questão incômoda para qualquer CEO que pensa em estratégia de conteúdo: onde termina a autenticidade e começa a engenharia narrativa?

> “Quando fazemos conteúdo, não estamos mostrando a vida real. Estamos mostrando a versão perfeita. É como fazer um filme... queremos que cada cena seja a melhor possível. Não é conteúdo falso. É o melhor conteúdo possível para quem assiste.”

Bob Burnquist trouxe o contraponto natural. No skate, o erro é parte do produto e ele aprendeu que mostrar as quedas conecta tanto quanto mostrar os acertos. Mas a lógica mudou. Antes, o contrato com um patrocinador se media em tempo de exposição, sobretudo mídia televisiva. Hoje, envolve criação de conteúdo, collabs, presença multiplataforma. O atleta virou produtor, virou criador. E a criatividade se tornou cláusula contratual.

A palavra burnout apareceu cedo na conversa e vale registrar isso. Não como drama, mas como sintoma de algo estrutural. Panda Boi, que está em transição de conteúdo infantil para finanças e negócios, foi direto: “Todo criador enfrenta isso ao menos uma vez. Não adianta

focar demais. Você tem que se renovar e seguir.“ Bob admitiu que passou dias sem postar e que simplesmente não pensa nisso com a frequência que deveria. Em um mundo onde a cadência de publicação virou métrica de relevância, esses dois nomes globais confessando que às vezes simplesmente param é, no mínimo, um dado para processarmos com calma.

> “As tendências mudaram. Antes, uma onda durava três ou quatro meses. Agora é: boom, boom, boom, boom. Muda a cada poucas horas.”

A reflexão sobre velocidade foi talvez o fio mais tenso do painel. Federico descreveu um mundo onde um adolescente de 12 anos, com um laptop e quarenta dólares, pode produzir algo equivalente a uma produção hollywoodiana. A IA como nivelador radical. Hollywood em apuros. E o conselho que ele daria hoje: “poste agora, senão pode ser tarde” carrega uma urgência que merece ser lida com cuidado. Porque há algo nessa equação que merece atenção. Quando tudo precisa ser acelerado, quando a produção vira imperativo constante, o que se perde no processo? A pergunta ficou implícita no ar, e talvez tenhamos de seguir buscando essa resposta.

Bob trouxe equilíbrio a essa narrativa. Gestor de risco por formação, ele descreveu a IA como ferramenta de liberação, algo que faz o trabalho operacional para que sobre tempo para o que importa: parar, respirar, celebrar o que foi feito antes de correr para o próximo.

> “A gente tem essa ferramenta incrível que nos dá velocidade. Mas se não pausarmos para celebrar, você passa a semana inteira sem perceber o que aconteceu.”

Entre os dois, Ravache costurou as pontas com perguntas precisas sobre identidade, sobre escolhas de carreira, sobre o que significa viver em trânsito permanente. E o painel terminou onde deveria terminar: não com uma fórmula, mas com uma pergunta aberta sobre como se manter aprendendo em um mundo que exige atenção constante e oferece cada vez menos espaço para a pausa.

Foi com essa provocação que Patricia Muratori, Managing Director do YouTube para a América Latina, abriu uma das conversas mais relevantes do Web Summit Rio 2026. Ao lado de Igor Coelho, o Igor 3K, criador e apresentador do Flow Podcast, ela discutiu como os criadores de conteúdo estão deixando de ser apenas personalidades da internet para se tornarem verdadeiras empresas de mídia, moldando cultura, comportamento e negócios em escala.

A transformação é profunda. O que antes era uma plataforma de compartilhamento de vídeos tornou-se um ecossistema capaz de criar carreiras, marcas, produtos e negócios inteiros. Segundo Patricia, os criadores deixaram de ser apenas produtores de conteúdo para se tornarem empreendedores criativos, construindo comunidades altamente engajadas e relações de confiança que muitas empresas tradicionais ainda lutam para estabelecer.

E confiança talvez seja a palavra mais importante dessa nova economia.

Uma pesquisa citada durante a apresentação mostrou que 86% da Geração Z no Brasil considera o YouTube a plataforma com os criadores mais confiáveis. Em um ambiente digital cada vez mais saturado de estímulos e informações, a confiança tornou-se o principal ativo competitivo.

Essa mudança ajuda a explicar por que criadores estão migrando para territórios antes dominados por grandes estúdios. Hoje, programas originados no YouTube chegam à televisão, criadores lançam produtos próprios, constroem empresas e transformam paixões de nicho em negócios multimilionários.

“O criador virou um negócio muito maior do que o próprio canal”, resumiu Patricia.

Mas a visão mais provocadora veio de Igor 3K.

Para ele, o mercado brasileiro ainda está apenas começando a entender o potencial da Creator Economy.

“O que a gente chama de Creator Economy no Brasil ainda é um embrião.”

Segundo Igor, muitas marcas continuam enxergando criadores apenas como mídia ou alcance, quando deveriam vê-los como parceiros estratégicos capazes de interpretar comunidades, hábitos e contextos de consumo de uma forma que nenhuma campanha tradicional consegue reproduzir.

O fundador do Flow foi enfático ao explicar por que muitas ações de marketing falham quando tentam simplesmente transplantar para o ambiente digital a lógica da publicidade tradicional.

“Não é porque uma campanha funciona na TV que ela vai funcionar na internet.”

A crítica vai além do formato. Ela questiona a própria lógica de comunicação. Enquanto campanhas tradicionais são construídas para grandes audiências, criadores entendem profundamente quem está do outro lado da tela, quando aquela pessoa assiste, como consome conteúdo e em quais momentos está mais receptiva a uma mensagem.

Essa capacidade de leitura comportamental talvez seja uma das maiores vantagens competitivas da nova mídia.

Igor compartilhou um exemplo interessante sobre o próprio Flow. Segundo ele, inserir uma marca nos três primeiros minutos de uma entrevista pode não gerar resultado porque boa parte da audiência simplesmente pula esse trecho. O sucesso está menos na exposição e mais na integração natural da mensagem ao contexto.

“Não é a marca que vai saber a melhor forma de encaixar a mensagem. Esse é o trabalho do criador.”

A conversa também trouxe um alerta importante para empresas e executivos: os hábitos de consumo mudam mais rápido do que as organizações conseguem acompanhar.

Vídeos verticais impactaram podcasts. Podcasts influenciaram vídeos longos. O consumo migrou do celular para a televisão conectada. E, ao mesmo tempo, tudo continua acontecendo em múltiplas telas.

Patricia revelou um dado que ajuda a entender essa transformação: 55% dos usuários estão assistindo mais vídeos do YouTube Shorts pela TV em comparação ao ano anterior.

O fenômeno parece contraditório. Conteúdo vertical sendo consumido na maior tela da casa. Mas é justamente essa quebra de paradigmas que define a nova era da mídia.

O YouTube, segundo ela, tornou-se uma plataforma onde coexistem vídeos curtos, lives, podcasts, TV conectada, conteúdo educacional, entretenimento e comércio, tudo dentro de um único ecossistema.

Para os criadores, isso significa oportunidades inéditas de monetização. Para as marcas, significa que compreender a jornada do consumidor ficou exponencialmente mais complexo.

Outro ponto relevante foi a discussão sobre relevância.

Igor lembrou que manter-se relevante na internet não é um estado permanente, mas um exercício contínuo de adaptação.

“Se manter relevante é um trabalho diário. Não existe chegar lá.”

A frase resume uma das maiores lições da Creator Economy. Diferentemente da mídia tradicional, onde relevância era construída ao longo de décadas, no ambiente digital ela precisa ser reconquistada diariamente.

No fundo, a conversa entre Patricia e Igor mostrou que estamos assistindo ao nascimento de uma nova indústria do entretenimento.

Uma indústria em que os criadores não competem apenas por audiência, mas por atenção, confiança, comunidade e capacidade de gerar impacto real na vida das pessoas.

Mais do que influenciadores, eles estão se tornando plataformas.

Mais do que celebridades, estão se tornando empresas.

Mais do que canais, estão se tornando estúdios.

O Brasil sempre teve criatividade de sobra na moda. O que faltava era transformar talento em negócio escalável.

Essa foi a grande provocação do painel “Influence. Curation. Commerce”, mediado por Maria Prata, com João Almendra, CEO do Icomm Group, holding por trás de Shop2gether e OQVestir, e Caroline Celico, fundadora da NIINI.

A conversa mostrou que a moda brasileira vive um novo momento. Não basta criar bons produtos. É preciso construir desejo, operar com eficiência, entender dados, conversar com comunidades e preservar identidade em um mercado cada vez mais veloz.

Caroline trouxe uma visão clara sobre o papel da fundadora em uma marca contemporânea. Ela é criadora, empreendedora, rosto da marca e também escuta ativa da comunidade.

“Eu acredito muito em ouvir. Quando a gente está perto do cliente, consegue criar um produto muito melhor.”

Na NIINI, essa proximidade aparece na forma como a marca observa o corpo, o estilo de vida, o conforto e o desejo das consumidoras. Comentários, directs, conversas na loja e experiências reais de compra viram insumos para criação.

Para CEOs, esse é um ponto essencial: influência deixou de ser apenas comunicação. Quando bem estruturada, vira inteligência de produto.

João Almendra trouxe a perspectiva da plataforma. À frente do Icomm Group, ele mostrou como Shop2gether e OQVestir ajudam marcas brasileiras a se estruturar, combinando curadoria, tecnologia, dados, operação e distribuição.

Desde 2018, o grupo desenvolve programas de apoio a novos talentos da moda brasileira, oferecendo exposição, orientação comercial, compra de coleção e acesso a uma plataforma consolidada. Para jovens designers, esse tipo de infraestrutura pode ser decisivo.

No Brasil, muitas marcas nascem com enorme força criativa, mas enfrentam dificuldades para escalar, produzir, vender, entregar e se posicionar. O desafio, como ficou claro no painel, é transformar talento em sistema.

A conversa também abordou a tensão entre dados e criatividade. O e-commerce oferece informações valiosas sobre comportamento, categorias, produtos e adesão comercial. Mas dados não podem substituir sensibilidade.

“Moda não é só a moda legal. É a moda que está na rua.”

A frase revela uma verdade importante: antecipar tendências é relevante, mas entender o que já está ganhando vida no comportamento das pessoas é ainda mais estratégico.

Caroline reforçou que nem toda tendência deve ser adotada.

“Você pode acatar ou não uma tendência. Ela precisa conversar com o DNA da marca.”

Em um mundo onde tudo viraliza rápido, marcas correm o risco de perder identidade tentando acompanhar cada movimento. A curadoria funciona como filtro: separa o que é ruído do que pode gerar valor.

A experiência física também apareceu como peça-chave. Na loja, a cliente toca o tecido, prova a roupa, percebe o caimento, sente o acabamento e vive a atmosfera da marca. Em tempos de digitalização intensa, o ponto físico deixa de ser apenas canal de venda e passa a ser espaço sensorial de construção de marca.

No fundo, o painel mostrou que o futuro da moda brasileira está na integração de mundos que antes pareciam separados: influência e operação, criatividade e dados, curadoria e escala, loja física e digital, fundadora e comunidade.

Para CEOs, a mensagem é clara: marcas fortes não nascem apenas de boas ideias. Elas nascem da capacidade de transformar desejo em sistema.

Nenhum varejista abre a loja na segunda, fecha na terça, reabre na quinta e some no fim de semana. E, no entanto, é exatamente assim que a maioria das marcas trata seus canais sociais de venda: como um evento, um lançamento, uma “ação pontual”.

Para Gabriela Comazzetto, que liderou por cinco anos a operação do TikTok na América Latina antes de fundar a Play2Shop, esse é o erro que separa quem está construindo um negócio de quem está apenas fazendo marketing. Ao lado de Victoria Tomaz, diretora de marketing da ALLOS, ela usou o palco do Web Summit Rio para desmontar uma ideia confortável, a de que vender via TikTok, Kwai ou Instagram é algo que se faz “de vez em quando”, e propor algo mais exigente: encarar esses canais como parte da estratégia de expansão do negócio.

De campanha a canal: a virada de mentalidade A tese central da conversa é simples de enunciar e difícil de executar: live commerce não é uma campanha, é um canal. “Isso é um novo canal de negócio. As marcas têm que ter uma estratégia recorrente”, resumiu Gabriela.

O ponto que ela bate é o da continuidade. “No shopping, você não abre a loja na segunda, fecha terça, fecha quarta, aí abre quinta... Se abriu a loja, abriu a loja”, e a lógica vale igual para o digital. Abrir uma operação dentro do TikTok Shop ou do Kwai Shopping exige, nas palavras dela, “consistência, recorrência e frequência”.

Há ainda uma sutileza estratégica: cada plataforma é um canal com gramática própria. No TikTok, o consumidor está em busca de conteúdo; no Instagram, quer ver o que os amigos fazem. Reaproveitar o mesmo vídeo entre elas, segundo Gabriela, ignora que o que a pessoa busca em cada ambiente é diferente. Tratar o canal como canal significa também comunicar de forma distinta em cada um, e apostar em autenticidade, não no mundo perfeito que o consumidor deixou de querer.

O canal como motor de expansão (e não só de receita) O segundo aprendizado é o que dá força à mentalidade de canal: o live commerce não amplia só faturamento, amplia alcance. Ele quebra a barreira da geografia.

O caso mais eloquente veio de Salvador. Com um estúdio no Shopping da Bahia, Gabriela relatou que mais de 50% das vendas dos lojistas locais vão para fora de Salvador. “Não só é uma receita incremental, como é um público incremental”, clientes que um pequeno empreendedor, preso ao ponto físico, jamais alcançaria.

É também uma lição sobre métrica. Quando perguntam o que é uma live de sucesso, 50 mil pessoas? 100 mil?, a resposta dela é desmistificar o número. Um lojista que recebe 150 visitantes por dia na loja física pode reunir essas mesmas 150 pessoas nos primeiros cinco minutos de uma transmissão. O que levaria um dia inteiro acontece em minutos. O parâmetro deixa de ser audiência de show e passa a ser geração de negócio.

Testar, sem risco, e insistir Se a mentalidade é o destino, o caminho é mais prosaico: testar e insistir. Foi a mensagem final de ambas, e o eixo da parceria entre Play2Shop e ALLOS.

A estratégia da ALLOS foi atacar a barreira que mais trava o lojista, o custo. Victoria explicou que o estúdio dentro do shopping não tem custo nenhum para o lojista: ele agenda, usa o espaço, capacita a equipe de vendas e roda a live sem contratar estúdio nem creator. Eliminada a barreira de entrada, sobra espaço para o que o varejo já faz todo dia. “É testar e insistir, como todo negócio. O varejo já tem teste e insistência todo dia”, disse ela. A recorrência, não o teste isolado, é o que converte o experimento em canal.

Análise: para onde o jogo está indo O pano de fundo dá urgência ao recado. As plataformas estão embarcando comércio uma após a outra: o YouTube lançou sua ferramenta de shopping em outubro do ano passado, o Instagram acabou de lançar a sua, e o TikTok Shop deve transacionar R$39 bilhões no Brasil até 2028. Na China, que Gabriela aponta como prévia do nosso futuro, 65% do GMV do TikTok já passa por live commerce. A pergunta deixou de ser “se”, e virou “quando” e “quão bem”.

Mais profundo é o deslocamento de lógica que ela descreveu. A primeira mudança: “Não é mais sobre onde você quer vender, é sobre onde o consumidor quer comprar.” A segunda: “Não é mais sobre vender ou entreter. É sobre vender através do entretenimento.” E a terceira, ilustrada pelo acordo entre Magazine Luiza e Amazon, dois concorrentes que passam a colaborar, é a da coopetição: competir e colaborar ao mesmo tempo.

Para o C-level, a implicação é direta. O live commerce não é um item de portfólio de marketing a ser ligado em datas comemorativas; é infraestrutura de receita e de descoberta de marca que, bem operada, expande mercado para além do ponto físico. Quem o tratar como evento sazonal vai medir o canal pela régua errada e desligá-lo cedo demais. O fecho de Gabriela serve de bússola: a decisão não é “sim ou sim”, é “sim e sim”.

Essa frase de Camila Nunes, CMO da Amazon no Brasil, resume talvez o deslocamento mais significativo que grandes marcas globais estão operando em um país de dimensões continentais e comportamentos irredutíveis a qualquer playbook importado. Ao lado de Cecília Bottai Mondino, VP de Marketing da Heineken no Brasil, Camila abriu no palco do Web Summit Rio 26 um debate que vai muito além da dicotomia global versus local. O tema real é o que separa marcas que habitam o cotidiano das pessoas daquelas que apenas transitam por ele.

O Brasil não é só mercado. É laboratório.

Quando a Heineken chegou ao Brasil há mais de dez anos, trouxe consigo uma receita consagrada e um posicionamento que quebrava os códigos da cerveja nacional. A reação inicial foi de rejeição: os consumidores diziam que era pesada, que não funcionava para o paladar brasileiro. A empresa insistiu. Hoje, a Heineken é a marca de cerveja preferida dos brasileiros. Essa trajetória não é só uma história de persistência; é uma demonstração de que o global pode educar o mercado desde que o mercado local tenha espaço para reagir, resistir e, eventualmente, ser conquistado de verdade.

Mas a Heineken aprendeu também a escutar. Cecília identifica que o Brasil está num momento em que não apenas adota tendências globais, ele as antecipa. A empresa detectou que os brasileiros querem cada vez mais sair, socializar, encontrar pessoas, mas sem perder o controle da própria saúde. A partir dessa leitura de comportamento, o Brasil foi escolhido como mercado de estreia global da Heineken Ultimate, uma cerveja com menos calorias, sem glúten e com menor teor alcoólico. O país que antes era o alvo agora é o ponto de partida.

Na Amazon, a lógica é estruturalmente parecida, mas chega por outro caminho. Varejo, explica Camila, exige conexão radical com o local. Pagamento parcelado, PIX, o peso dos creators na decisão de compra: tudo isso não é particularidade cultural a ser tolerada. É inteligência de mercado a ser dominada e, quando possível, exportada. O projeto de entrega em 100% das favelas de São Paulo e do Rio, em parceria com a Favela Log, é hoje referência para outros países com desafios logísticos semelhantes. O que foi solução de contexto virou modelo de escala.

Marketing como bússola em tempos de transformação acelerada

Cecília citou em cena uma expressão que resume o momento: “a partir de agora, vivemos em beta.” As coisas mudam rápido demais para que qualquer empresa espere ter todas as respostas antes de agir. Nesse ambiente, o marketing deixa de ser área de comunicação e passa a ser vetor de direcionamento estratégico. É o marketing quem lê o pulso do consumidor em tempo real, quem mapeia tendências antes que virem consenso, quem adverte a empresa sobre o risco de se tornar obsoleta enquanto ainda há tempo de agir.

Camila reforça: o marketing da Amazon Brasil é parte da área de negócio, não um departamento separado. A lógica é clara: amplificar uma experiência ruim é pior do que não amplificar nada. Por isso, o marketing funciona como espelho do estado real da operação. E como advogado interno do cliente brasileiro em fóruns onde o Brasil não estaria representado de outra forma.

Ambas as executivas convergem num ponto: a marca não pode ser coerente no global e incoerente no local. A costura entre esses dois mundos é precisamente o que o marketing precisa fazer. Não trair a identidade global, mas também não aplicá-la de forma cega onde ela não ressoa.

Posicionamento com escolhas reais, não com consenso seguro

Um dos momentos mais densos da conversa veio quando Cecília falou sobre a Amstel e a Parada do Orgulho. A marca mantém o patrocínio há oito anos, e este ano foi mais intensa do que nunca na temática de inclusão. A campanha com um casal de mulheres e uma filha gerou, sim, haters, mas o volume de afeto foi tão expressivo que o negativo foi contido. A lição que Cecília tira disso é direta: marcas que tentam não desagradar ninguém acabam não conquistando ninguém. Posicionar-se com convicção gera lovers suficientes para absorver os críticos.

Camila chega a uma conclusão paralela pelo lado da escuta direta: nenhum relatório substitui a voz do cliente. Jeff Bezos deixou registrado que, quando os dados dizem uma coisa e o cliente diz outra, acredite no cliente. A Amazon leva consumidores para dentro do escritório, visita suas casas, escuta ligações do SAC. Não como exercício simbólico, mas como fonte primária de estratégia. Tirar qualquer proxy entre a marca e o cliente real é, para Camila, o conselho mais importante que ela poderia dar a qualquer empresa que queira crescer sem perder a alma.

O que esse painel diz para quem lidera organizações no Brasil

O Brasil está deixando de ser o mercado que absorve e passando a ser o mercado que gera. Isso muda a posição de negociação de qualquer CMO com a sua sede global. Muda o argumento que se usa internamente. E muda, fundamentalmente, a mentalidade com que se pensa o crescimento: não mais como adaptação de um modelo externo, mas como construção de algo que só pode nascer daqui.

Marcas que entenderam isso não apenas sobrevivem à complexidade do Brasil. Elas a transformam em vantagem competitiva.

A frase é de Fernanda Keller, seis vezes entre os dez melhores do mundo no Campeonato Mundial de Ironman, pioneira do triatlo no Brasil e fundadora de um instituto social que atende 700 crianças. Do outro lado do palco, Kyra Gracie, primeira mulher faixa-preta da família que inventou o jiu-jitsu, ouvia e completava: ela também escutou, por anos, que nenhum aluno pagaria para aprender com uma mulher. Nenhuma das duas pediu licença. As duas construíram legado.

No palco do Web Summit Rio 2026, mediadas pelo jornalista Marcelo Barreto, Fernanda e Kyra não vieram falar de vitórias. Vieram falar do que vem antes delas.

Propósito antes da fama: o like não estava no plano

Há um dado de contexto que muda tudo na leitura da trajetória dessas duas atletas: quando elas começaram, ser atleta não era cool. Não havia audiência construída nas redes, não havia patrocinadores brigando pela associação de imagem, não havia palestrantes de alta performance lotando auditórios corporativos. “Na minha época, não era bonito”, disse Fernanda. “Não ganhava like. Nenhum like.”

Esse detalhe importa muito para quem lidera organizações hoje. Fernanda e Kyra não construíram resiliência porque o ambiente recompensava isso. Construíram porque o propósito era anterior ao reconhecimento. A pergunta que fica para qualquer executivo é incômoda: o quanto das decisões da sua empresa, e das pessoas dentro dela, ainda dependem do like para acontecer?

Num mundo corporativo obcecado por métricas de visibilidade e validação imediata, as duas atletas representam um modelo oposto: fazem o que fazem porque é a essência delas, independente do aplauso. “Eu nunca fui lutar para que as pessoas me filmassem”, disse Kyra. “Eu fui lutar e comprei uma briga.”

Frustração não é sinal de erro: é o método

A maior provocação da conversa não veio embalada em euforia. Veio numa frase quase técnica, dita por Kyra com a precisão de quem treinou o pensamento tanto quanto o corpo: “Saber lidar com a frustração é onde a gente forma a resiliência.”

O raciocínio é direto, mas raramente praticado. A frustração, segundo ela, está presente em tudo que vale a pena fazer. Não é exceção, é constante. Quem desiste diante dela tende a concluir que escolheu o caminho errado. Quem aprende a atravessá-la descobre que estava no caminho certo o tempo todo.

“Quando você acredita em si mesmo, os desafios ficam mais fáceis, porque você sabe que já passou por poucas e boas e sabe lidar com essa frustração”, completou. O processo é cumulativo: cada vez que você atravessa uma frustração sem desistir, a próxima fica um pouco menos paralisante. Não porque o obstáculo diminuiu, mas porque você cresceu.

Para líderes, a aplicação é imediata. Culturas organizacionais que tratam o erro como fracasso, e não como dado de aprendizado, cortam pela raiz exatamente o mecanismo que constrói resiliência. Proteger as equipes da frustração não é cuidado: é o oposto.

Adaptar-se é estratégia. Mas só funciona quando há amor no que você faz

Fernanda Keller completou o Ironman Brasil semana passada. Doze horas de prova. Seis décadas de vida. E uma observação que resume muito: “Eu tenho que me adaptar. Se eu quero falar com você, que tem 20 ou 30 anos, eu não tenho que falar o que eu quero. Eu tenho que me adaptar para que você consiga me escutar.”

A adaptação, para ela, não é rendição. É inteligência. É o mesmo princípio que usou para competir respeitando o próprio corpo em vez de forçá-lo a performar como aos 30 anos. E é o mesmo princípio que Kyra aplicou ao sair do tatame, enfrentar câmeras, abrir uma empresa e se tornar palestrante, cada etapa exigindo vestir, nas palavras dela, “a faixa branca de novo”.

Mas as duas foram enfáticas num ponto que impede a adaptação de virar apenas pragmatismo frio: ela só funciona de verdade quando está a serviço de algo que você ama. “Fazer tudo com muito amor”, disse Fernanda. “Não tem nada mais potente que essa energia. Você escolher uma coisa que faz com amor. Vai se destacar.”

No contexto corporativo, isso traduz uma tensão que muitos líderes conhecem bem: a empresa que se adapta só para sobreviver costuma perder a alma no processo. A que se adapta para continuar sendo fiel ao que acredita, encontra no movimento a própria força.

A faixa preta como metáfora de vida

Há uma frase que Kyra disse quase de passagem, mas que ficou suspensa no ar do auditório: “A vida é estar sempre buscando a faixa preta.”

É uma imagem poderosa porque inverte a lógica do destino. No jiu-jitsu, a faixa preta não é o fim, é uma referência em movimento. Quem a conquista sabe que há mais a aprender. O valor não está em chegar, está em estar sempre em busca.

Num mundo corporativo que pressiona por resultados imediatos, por crescimento trimestral, por visibilidade constante, essa mentalidade é quase subversiva. E talvez seja exatamente por isso que auditórios cheios de executivos estejam prestando atenção em atletas: porque elas praticam, há décadas, aquilo que o mundo dos negócios ainda tenta aprender a nomear.

O otimismo que Fernanda e Kyra descrevem não é ingenuidade. É uma escolha ativa de encarar cada novo desafio como uma prova que vale a pena completar, mesmo quando as pernas tremem e o resultado não está garantido.